《流程圣经》_我的管理启蒙书(2)

工作也算有些年头了,有几本书对我的影响非常的大,首推卡普兰的《战略地图》,其实就是拉姆勒的《流程圣经》;这是我反复详读的管理经典。 受公司的信任和委托,我有幸在上海参加了译者王翔老师三天的培训课程,之后在详读《流程圣经》的基础上,组织了数期中高管培训课程,不断地增进了自己对于流程的理解和应用能力,同时组织了公司的某个流程优化,还写了一篇顺丰快递寄件的流程优化文章(【案例】寄顺丰快递,说流程优化)。 对于任何一家公司而言,流程代表了实际的业务运作方式,代表了顾客是如何获得所需,公司是怎样产生价值的(我会在《竞争优势》中分析);大而化之,这是理解公司运作方式的极佳视角,小而言之,这是绩效改进和提高各个部分效率的方法论。 所以,管理学界称这本书核心为“拉姆勒-布拉奇方法论”,绝非盛誉之嫌,实乃实至名归。 我的学习笔记: 【流程】流程化组织——契约精神和工具理性 导读 我带着几个问题去反思, 为什么每年都在退货,效率却没有提高? 「开源节流」流程能帮我们挣钱吗? 每年都要整理岗位职责,但是成效甚微? 为什么组织架构的调整,反而增加管理的障碍? 组织与业务逻辑的关系是什么? 为什么让每个部门梳理部门流程的设想和实践,注定劳而无功? 我们反复遇到的问题,其实在“拉姆勒-布拉奇方法论”中可以找到答案,同时也能找到优化的方法,理解这个问题,最形象的就是译者王翔用的“木桶理论”修改版(附图)。 “绩效改进最大的机会点,就在职能接口处——即接力棒(如产品规范)从一个部门交到另一个部门的交接点。 ”位于上一级或更高级的经理,其主要贡献在于接口管理,鉴于各方框已有经理管理,高级经理的增值之处在于管理方框间的空白地带(板缝)。”  理解几个关键 在讲课的过程中,有几个要点是理解整本书的关键,总结一下如下, 流程起于客户需求,终于满足顾客需求。 (内部顾客也是顾客) 流程管理的目的,是绩效! (improving performance——原著书名) 绩效的来源,是跨职能的“空白地带”(the white space ——原著副书名) 绩效改进三个层面:组织、流程和岗位   内容简介  · · · · · · 作者: [美]吉尔里·A·拉姆勒 / [美]艾伦·P·布拉奇 出版社: 东方出版社 副标题: 管理组织空白地带 译者: 王翔 / 杜颖 出版年: 2014-10-1 定价: 54.00 ISBN: 9787506077644  

【Tableau】用大数据做会员分析ing

对于零售而言,会员分析是特别重要的分析维度,借助Tableau,我们可以轻松地实现百万行的分析统计,从数据中找到业绩的增长点和关注点。注:为数据保密,我采用了2016年上半年的数据,同时对适用random函数对数据做了随机处理。 · 基础数据: 2017年1-6月各月消费明细单 门店信息表 · 分析框架维度 消费者分析可以分为顾客分析和会员分析;简单的说,顾客分析是基于POS的,会员分析是基于POS+CRM的。 最早的POS系统会员的分析是随着信息技术的发展,伴随CRM系统逐步成熟的,因为CRM记录了会员的个性特征,比如年龄、手机号、性别、会员卡级别等。  ·· 消费者(顾客)、会员 对于商家而言,消费者(customer)是匿名的,或者说是不具体的,商家会模糊不同的消费者之间的差异;而当顾客成为会员(member),他就留下了有别于消费特征的个人特征,作为回报,商家可以知道会员之间的差别,给予不同的优惠。 矛盾在于,传统的企业在从顾客消费向会员消费转变的过程中,忽视了二者的差异;把“会员制”作为了优惠的途径之一,却没有作为一种值得深挖的营销手段和运营方案。 ·· 顾客分析 顾客是会员分析的前提,既然顾客分析是基于POS的,POS中一般会记录与商品相关的信息:随机的唯一编码、商品名称、商品编码、销售数量、销售金额,不同行业的差异,可能还会记录商品品类编码、支付方式等。 基于POS的分析有几个关键的指标: 件单价(平均商品的销售单件) 客单价(平均订单销售金额) 购物篮系数(连带率、客件数,平均订单的销售数量) 除了总体的连带率,还可以看单品或品类的连带水平 ··· 会员分析 会员分析首要的事情是数据清洗,因为不是所有的顾客都是有效的会员,也不是所有的会员带来的都是有价值的消费。 早期的会员制开始推行时,顾客消费和会员消费是分开的,顾客不一定是商家的会员,也可以在商家消费,现在大润发、银座也都有类似的机制,比如每台收银台分配特定的店内卡,作为虚拟的会员结账; 会员制对销售员的影响一般比较大,因此很多的数据“噪音”甚至“虚假信息”来自销售员,比如为了把顾客的消费归到自己名下,准备几张个人会员卡频繁使用,比如配合代理商刷单而使用特定会员卡,比如为了完成新增会员任务而伪造信息等。这些都是“会员分析”前必须处理的。 数据清洗要处理的数据噪音是:店内卡、员工卡、虚假卡; ···· 有效会员 数据清理之后的重要工作是界定“有效会员”, 广义的有效会员是所有的会员剔除店内卡、员工卡、虚假卡的数据;为了分析的质量,还可以继续限定会员的质量,比如要求半年消费至少3次,消费金额大于10元,二次筛选之后形成的有效会员,可以视为是有质量的会员,或者称之为“狭义的会员”。 会员分析就是会员质量的分析,可以体现在几个维度: 一是会员的结构,如年龄段分布、购买次数的分布及贡献等,结构指标重点看中长期的对比,如季度、半年度、年度同比; 二是会员流动性上,如新增会员的占比与贡献,复购比率,体现的是不同阶段的流动性,特别是新增、一次购买、多次购买的变化特征,流程性指标重点是看不同月份、季度的趋势; 三是会员的静态消费特征,如品类的交叉连带指数、人均消费金额与频次等。 基于以上的分析维度,有效会员的几个关键指标有: 新增会员数,及新增贡献度 老会员的转化率 期间的会员购买次数及分布 (附图) 会员分级及各级别贡献度(ABC分类,或者按照特征分类,如年龄) 人均消费金额与人均消费频次,月度数据及趋势(附图) · 使用Tableau做会员分析 Tableau的数据清洗功能并非想象的强大,但是可以通过计算字段、集、筛选等多种方式来处理。 “Tableau 最核心的用途是帮助人们轻松连接自己的数据,对其进行可视化和分析,从而以更快的速度发现见解。 然后可以安全地在自己的组织中进行分享和协作。 这种方法可以提供显著的价值,并且正在迅速让自助商业智能成为新标准。” 1、数据整理之 订单防重合 消费数据来自近百家门店,但是订单号在门店内唯一,在门店之间可能重复,使用新的「单号」字符串: 2、数据整理之 筛选店内卡和员工卡 数据中已经有一个字段“mdk”,对门店上报的“门店卡”做了标记,但是依然部分“会员卡”是门店卡,我们可以建立筛选的规则。Continue reading “【Tableau】用大数据做会员分析ing”

【战略规划】 婴贝儿再出发(3)

目录: 改革和革命是必然的道路 婴贝儿的转型方向 顾客关系型门店 管理咨询服务与供应链服务 企业转型与你我 ------- ** 2015年两篇婴贝儿平台化战略的文章, 和这次的框架一脉相承,第一篇文章说明了平台化的转型方向,第二篇文章明确了具体的转型技术和路径(部分有偏差),但是对顾客关系的服务模式介绍不多,对供应链和管理输出的具体内容展开不够。通过这篇文章,要详述转型的战略方向,明确未来一年的工作重点。 从平台化战略的提出到如今,已经一年有余,婴贝儿在很多地方已经作出了积极的改变,并提出了“人人都是创业家”的战略,试图为每一位员工提供施展才能的机会。面对行业的巨大变化和互联网经济的冲击,在公司八周年即将到来之际,我们要再次重申改革的决心和转型的基本方向,在更大范围诠释改革的愿景和基本战略,并达成前行的一致。  一、改革和革命是重生的必然道路 [行业变化]母婴行业的大环境在过去的八年里已经发生了巨大的变化,建立在信息不对称上的利益获利空间越来越小,行业从无到有的发展红利已经基本耗尽;当年引以为傲的“一站式购齐”营销手段,变成了互联网经济的标准配置。更严重的是,作为零售的一种细分市场,线下母婴门店受到了互联网经济的巨大冲击。我们必须积极地转型,从而适应已经快速变化的消费群体。 [消费者变化]不断地满足消费者的需求是我们存在的基础;随着我们的顾客群从泛80后快速过度到泛90后,个性化、体验感、多元化选择的体验消费称为消费习惯的主流。过去的消费者塑造的是重视性价比的商品经济,今天的消费者塑造的则是重视个性化和时尚的体验经济。我们必须清醒地意识到,婴贝儿过去追求性价比、规模的经营策略,已经越来越无法适应这种新需求。 [自我的升级]我们不仅面临外部变化的危机,更根本的危机其实在我们自身。我们很多人还一直沉溺于公司过去的成就幻象中,而没有顾及更大范围的行业巨变,就像在温水中的青蛙失去了感知温度缓慢变化的能力。在不断地提高自我的能力方面,作为一个整体我们准备不足、缺乏快速适应改变的能力。 我们必须再一次地重申,改革是我们必然的、不可选择的前进道路,甚至在某些环节还需要壮士断腕的勇气和决心,需要流血牺牲的革命的精神。公司的最高利益就是利润的最大化,“覆巢之下,安有完卵”,只有公司的生存和成就,才会有每个人的成就和价值。公司的发展必须做到优胜劣汰,拒绝“搭便车”。   二、婴贝儿的转型方向 随着国家二胎政策的放开,母婴市场短期内还会有明显的增长空间,消费主体从从80后向90后的转变还有二年左右的过渡期,重大因素为我们开启了大约两年的改革时间窗口,这是我们难得的机遇。在母婴行业竞争越来越激烈的大环境下,着眼于多年的母婴管理经验和还在不断膨胀的母婴市场,平台化战略依然是我们矢志不移的基本方向,这个在下一个八年不会改变。 信息时代的企业将通过投资和管理知识资产而获得成功,我们必须把职能专业化整合为以顾客关系为导向的企业流程,经营方式从大批量的标准化产品,改为灵活、快速反应和高质量的产品和服务方式,以满足90后妈妈的个性化需求。因此,我们要特别强调无形资产方面的重塑,通过员工的学习再造、杰出的信息技术和协调的组织程序,带动产品、服务、流程的创新与进步,从而奠定下一个八年的发展基础。    我们的战略愿景: 从商品策略上,我们要从总成本最低的商品策略,向满足顾客的需求的商品策略转变,强调商品和服务的一站式服务、售前售后的额外服务,以及客户的关系质量。 从运营策略上,从简单、高效、规模化、集权控制的卓越运营模式,向体验、服务和向一线授权的顾客关系型运营模式转变,强调灵活性和信息的快速传递,从而满足顾客的个性化、时尚化和多元化体验性需求。 将商品的门店转变为顾客关系型的门店,我们将打造几家优秀的样板门店,成为我们品牌的展示窗口。基于顾客关系中心的门店,我们将整合管理、信息和组织方面的无形资产,输出母婴管理咨询与服务。  长期看,我们的转型方向: 要从过去重门店、以商品为中心的商业模式,向重品牌、轻资产、以顾客服务为中心的平台化商业模式转变。具体而言,婴贝儿的转型要: 以规范运作、规模化发展为战略, 以品牌特许和服务输出的轻资产盈利模式为战术, 打造顾客关系型品牌特许连锁门店;   路线图:某甲准备开店—>品牌特许—>管理输出+供应链服务—>客户关系型门店 规范运作是我们的基本方向,一方面需要我们遵纪守法,做良好的企业公民,另一方面,需要我们认真审视昨日的成功与不足,将零散的属于个人或部门的信息和方法不断地整合成为公司的集体知识和经验。这是我们历史性的不足,也是我们眼下的工作重点。规范的知识体系是从个人聪明走向群体文明的必然阶段,也是开展规模化发展的必然依托。这是公司突破发展的瓶颈,走向做大做强的基本战略方向。 在快速变化的市场面前,控制性的重资产门店成为了公司转型的某种障碍,而日益壮大又尾大不掉的公司反过来又影响了门店的高效运营与灵活服务,这种相互的不适应性是公司要着力解决的问题之一。为此,我们要将一部分门店以“个体化”让渡所有权,盘活门店资产,提高经营的效率和灵活性;辅以品牌特许策略,将婴贝儿打造成为轻资产的母婴服务公司。 与品牌特许相匹配的,是母婴公司的管理与系统服务输出,和商品的供应链服务。将大部分门店剥离之后,采购业务将升级为供应链服务体系,服务于所有的品牌直营店和品牌特许店,同时在商品、人员等方面允许门店一定的自由裁量权,保持效率和灵活性的动态平衡。   基于品牌资产的轻资产平台化战略是我们的方向,而这个方向的两个支撑点,就是供应链服务和管理与系统输出。   三、平台化的门店——顾客关系中心 随着市场的快速变化和顾客消费习惯的变迁,以商品为中心和自上而下的控制性的经营模式,已经不能满足多元化的用户需求。而风起云涌的互联网电商之所以赢得顾客,很大的原因在于对商品的自由选择度和全面性。面对越来越高的线下成本,成本最优的商品策略也在互联网电商面前失去了优势。   服务驱动,引领公司前进的基本方向;以顾客为中心,是服务的不变宗旨。 顾客关系中心的门店,需要几个层面的支持和服务 从自上而下的控制型管理,向自下而上的服务型管理转变 通过一站式的服务,增强顾客的粘性,与互联网电商打差异化竞争 通过信息化系统和数据挖掘分析,提高精准营销能力,提高顾客的钱包份额 通过品牌特许和加盟服务,强化品牌认同,增强品牌锁定   四、继往开来——供应链服务 母婴门店是典型的零售行业,采购、配送、售后等供应链环节是巨大的商品成本。供应链服务是建立在规模优势基础上的,并且随着规模的扩大边际成本递减。婴贝儿 的传统优势在于母婴的从业经验和供应链服务,与母婴上下游的供应商乃至同行积累了良好的供应合作关系,对于中小型母婴零售门店而言,具有一定的吸引力。 借助过去的供应链经验,婴贝儿 可以在以下几个方面努力: 基于品牌特许的OEM产品 大宗批量采购,发挥渠道优势,争取后台收益Continue reading “【战略规划】 婴贝儿再出发(3)”

【战略规划】婴贝儿的平台化转型与模式

前言:本文与之前的“婴贝儿的平台化未来与机遇”(20150604)一脉相承,更进一阶;旨在说明,在平台化转型的道路上,应该着眼于更加长远的未来,在短暂的调整和收缩战线之后,创新的婴贝儿要走向开放和共享,以攻为守,充分利用资本的作用,在经济下行的关口,逆市而上,度过难关。 经过近半年的转型,婴贝儿已经在平台化的道路上不断摸索和前行,也引入了很多有助于经营管理的外部工具。在这个关键的时刻,我们有必要再次重申平台化转型的深刻内涵,从可持续的商业模式的角度,规划婴贝儿的前行之路,从而对更加艰难也更加广阔的未来之路做好充分的思想准备。   一、平台化 平台已经确定是婴贝儿集团的战略方向,也是很多地区性行业龙头的奋斗目标;向平台化的转型不仅仅是要破除传统零售模式的滞后性和单一性,更重要的是要探索适合婴贝儿自身的商业模式之路。而在固化婴贝儿未来的商业模式之路之前,我们一定要明确地洞察平台的几个基本特点,并对此形成基本的认同和共识: 1、共享与开放,创造数据价值 平台的基本精神是共享和开放文化;一个人的平台不能称之为平台,真正的平台要有邀请同行或异业一起跳舞的广阔胸怀,从而聚集上下游、用户和交易。淘宝、天猫纯粹是第三方中小企业的销售平台,亚马逊、京东则在坚持部分产品自营甚至OEM的同时,向第三方商家开放,也是电商零售的发展方向。信息时代,数据是宝贵的资源,而平台则是生成有序的、标准化数据的非常重要来源。 婴贝儿在山东地区深耕母婴行业八年有余,积累了宝贵的经营经验和用户数据,但是,这些数据一方面缺少外部数据的补充而越来越滞后(对外部商品更新的节奏反应变慢,对用户的覆盖面趋于狭窄),另一方面并未充分发掘这些数据的重要价值。这是共享和开放文化缺失导致的越来越明显的后遗症之一。 缺乏开放性的数据是不完整的,而未经挖掘的数据则是没有意义的。   2、轻资产 要在瞬息万变的信息消费时代立足,并且在经济危机或产业转型的当口快速转型,平台就需要以轻资产为基本要义,避免传统上的追求大而全且高度控制“恐龙心态”,而是转向通过对核心环节的控制力提高对全局资源的优化能力,达到一两拨千斤的效果。 轻资产的发展道路,就要把握并不断修炼公司盈利的核心业务,避免资源的过度分散,形成可复制性和参考性的商业模式,从而降低大规模开放和延伸的边际成本。 婴贝儿集团已经在重资产的模式上修炼多年,以至于现在暴露了尾大不掉、头轻脚重的诸多问题,很大程度上制约了集团的进一步转型和升级。传统的核心竞争力(品类全、价格低、重体验)缺少适应时代的新要素的补充,而在经营模式上缺乏可持续的发展能力(物流的配送边际成本居高、劳动密集型经营、非零售业务赢利能力未能发挥),应该有所损减的业务或模块未能减少,当得增益的业务或模块未能增加,新旧交替,盲人摸象,迟疑而不准。在平台化转型的机遇上,婴贝儿要剥离乱象,找到公司的可持续的竞争力核心,并善用外部的资源和资本力量,逐步形成轻资产的管理模式。   3、成人之美的互利共赢 互利共赢是商场的基本规则,而这也是商业模式中利益共同体的交易安排设计的重要精神,交易主体不仅包括外部的交易主体(客户和供应商等,甚至竞争者),也包括内部的交易主体(股东、管理层和员工等)。商业模式归根到底解决的是利益相关者的纷繁复杂的交易体系安排,减少内耗,建立壁垒,尽可能提高全体参与者的共同福利。一个健康的平台懂的如何让利于人,然后通过蛋糕的做大获得让利的弥补和扩大,这在转型初期的模式设计时尤为重要。   二、商业模式 1、商业模式 “商业模式,本质上是利益相关者的交易安排”;商业模式的核心,是形成可持续的利益相关者的交易安排,实现资源的优化,塑造长久的可持续的竞争力。 “好的商业模式可以举重若轻,化繁为简,在赢得顾客、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环,使企业经营达到事半功倍的效果。”以前的企业开拓更多靠胆识,现在则需要依靠智识和商谋。靠胆识发展壮大,这不仅仅是婴贝儿的创业开拓之路,也是千千万万中国草根企业的开创之路;而经济危机则是对这千千万万草根企业的智识和商谋的考验。 2、婴贝儿的商业模式之变迁 依我之见,婴贝儿之前的商业模式,是通过品类齐全、价格较低、高效服务来吸引顾客;而如今的商业模式则是母婴服务产品线齐全、价格适中、重体验来吸引和留住顾客。这个转型的核心就是从零售的全品类横向延伸到母婴服务的大品类(零售成为大棋盘之一),但是并未在用户体验、价格壁垒,以及其他重要的经营模式创新方面有所根本的创造,以至于内部的利益分配不清,无法相互支撑和保护,最终没有转换成公司的经营业绩。 3、现在面临的几个问题: 婴贝儿的品牌商誉正在不断的缩水,随着互联网冲击的加剧,有益于婴贝儿品牌加盟的机会窗口将越来越小; 管理团队的思维变化,远远跟不上时代和行业的进化速度,随着整个行业棋盘的变化,主动改革的机会窗口也将越来越小; 现有模式带来的扩张与保守的双重困境,扩张必然导致成本的急剧上升,而保守导致边际成本居高不下;现有的强调自我控制的平台化思路至多是一种过渡阶段,不能作为平台化转型的最终目的予以追求;要为下一步的转型及早做好准备,稳中求进,阶段性过渡。 4、婴贝儿未来的商业模式 依我之见,婴贝儿集团目前最为宝贵的资产是深耕母婴多年的经验和数据,以及自有的物流配送体系,而重资产的门店,以及因为门店形成的劳动密集型服务模式,已经成为阻碍转型的重要瓶颈。在新的商业模式形成之前,现有的门店又寄托着全部的公司希望而不能轻言放弃。 依我之见,适应快速变化的互联网市场和城乡一体化的发展趋势,婴贝儿平台化思路下的商业模式,最为根本的转型在于,将定位群体由最终向将小客户需求聚集成大客户需求的中介转型,也就是面向提供母婴服务的各类中小企业、合伙企业、个体户提供商品和服务。这是婴贝儿集团借助深耕多年的母婴经验实现扩张,降低单位成本和边际成本的重要道路,也是借此进入资本市场的重要途径之一。 新的商业模式应该以轻资产(管理密集型)、重产业链(依托多年的深耕优势整合母婴上下游)、加盟[1]形成规模效益(管理密集降低扩展的边际成本)为核心。一切为了服务中介客户,与中介客户形成共享共荣的利益共同体。 而在转型的第一阶段,在阿米巴经营思路的基础上,通过增资扩股的方式提高门店经营者的活力;第二阶段,将现有的门店打造成为母婴服务的示范店和形象店,并升级现有的物流配送体系和跟踪体系,重点形成可定制化订货体系和委托采购体系;第三阶段,通过特许加盟或委托采购等形式共享管理团队和供应链,向婴贝儿现有门店覆盖半径之外的二级和三级城市延伸。现有的门店在提高经营活力做好零售的同时,逐步增加中心示范点和模范点的角色。 5、关联问题的探讨 在这些宏观的步骤达成共识之后,还有几个特别重要的商业模式要点需要深入探讨,这决定了转型的直接走向。其一是,如何建立有效的“防火墙”壁垒,降低合作方的背叛可能;其二是,如何从劳动密集型转向管理密集型,如何做好人员的分流和安排;其三是,如何最大化地发挥婴贝儿现有供应链的优势,以有限的人员覆盖最大范围的婴童服务店,降低物流、采购等供应链的边际成本。 …… 婴贝儿 之前 现在 以后 定位 终端消费者(母婴用品) 终端消费者(群体扩展,生命周期延长,商品+服务) 提供自有、一条龙的母婴服务方案 零售控股公司、 地区中小企业、合伙企业、 个体户、微门店 业务系统 传统模式: 供应商采购; 配送到自有门店; 自有门店销售并负责售后。 事业部划分;但基本流程和之前一致; 主要变化在于零售终端品类的丰富,零售商品之外加入游泳馆、产后、宝贝邻里等多元化服务。 采购事业部负责OEM和外部采购;Continue reading “【战略规划】婴贝儿的平台化转型与模式”

读《竞争战略》:婴贝儿的位置在哪里?

通读波特的《竞争战略》,对于理解行业的竞争格局、确定企业的目标与行动计划都大有裨益,虽然卓越的学者成为优秀企业家的少之又少,但成为一名优秀的企业家,却不可缺乏学者式思考的缜密。 作为母婴行业的一员,婴贝儿十年发展成就了今天的区域地位,也正在酝酿更大格局的战略野心。商场如战场,竞争决定优劣,波特的“行业结构化分析”帮公司结构化地梳理了企业的行业竞争格局。 一、母婴行业的结构化分析 波特说,“制定竞争战略的本质是将企业放到环境里分析”,而行业的竞争状态取决于五大竞争力,分别是:新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力、现有竞争者之间的竞争。这五大力量决定了行业的基本格局,也决定了“行业长期赢利的吸引力”,通过分析,我们基本可以看到婴贝儿在行业的位置。 1、新进入者的威胁 任何一个行业都不是封闭的,都会有不断的新进入者,也有被淘汰者。母婴行业作为发展不过十几年的细分行业,并没有特别明显的进入壁垒,更没有知识产权和技术壁垒,规模经济存在明显的层次差异,作为明显的分散型行业,区域内多个企业可以并存。而电商经济的出现,更是明显地降低了进入的门槛,婴贝儿目前面临的外部威胁有: A、线下“跨界抢劫”的异业进入者——家电跨界、药店横向拓展、便利店增加母婴品类 随着二胎政策放开,母婴市场利好,越来越多的行业准备涉足母婴细分市场,特别是本身拥有渠道优势或渠道优势的潜在进入者。 用家电模式做超级母婴卖场的孩子王,在资本市场上已经得到了一定的认可,仅2016年就在全国开了67家门店,是现有门店总量的三分之一;虽然依然面临整体的赢利压力,但是成熟门店的持续盈利能力、基于会员的强关系营销服务、线上渠道的整体互动,依然具有长远的想象空间。其在山东的门店总量达到13家,并在不断拓展新店,对于婴贝儿是不可忽视的威胁。 线下的跨界企业还有药店和便利店的横向品类拓展,部分药业企业跨界投资母婴门店,已经取得了不错的成绩;而在可预见的未来,便利店也会增加和丰富母婴品类,增强社区的生活属性。特别是社区便利店的发展,已经成为社区化生活的重要部分,拥有婴贝儿社区门店短期年不可超越的优势。 B、电商渠道和P2P经济的分散化“单位” 电商渠道虽然占比不及母婴渠道,但是成长性却有目共睹,随着行业的成熟和平台的日益完善,母婴商品,特别是标准化商品会在电商渠道有更好的成长空间。虽然电商渠道线下门店观点已经偃旗息鼓,但是竞争格局依然没有变化, 而且,电商经济孕育了无数的个体单位,他们低成本、快节奏运营,通过单品类或爆品战略直接面向全国市场,虽然在单个区域中往往没有明显的优势,但是却拥有令人羡慕的全国流量和进取精神。婴贝儿多年前就努力在“人人创业”和“平台化”上耗费精力,就是希望能真正发挥每个人的积极性和主动。 互联网经济孕育的个体看似是一只只的蚂蚁,但是却拥有不可想象的军团力量。 C、全国渠道的地区化——京东母婴、京东线下 诸如京东母婴、天猫商城的线上渠道,已经开始了线下的拓展苗头,虽然开局不顺,依然是巨大的威胁。全国线上渠道的线下运营,缺少的既不是资本,也不是人员,而是参与者共享共赢的运营模式和本地化的拓展能力。 随着互联网经济的发展和零售的格局变化,未来母婴行业的外部冲击会越来越明显,婴贝儿正在准备迎接挑战。 2、替代产品或服务的威胁 作为零售企业,婴贝儿基本覆盖了母婴的主要品类,从奶粉、食品,到用品、服装,从尿裤、玩具,到寝具车床,用户可以在婴贝儿挑选到各种商品。作为线下渠道门店,婴贝儿已经覆盖了主要的一线品牌,因此在替代产品和服务方面的威胁,并不像生产企业般紧迫。 而且,作为零售企业,婴贝儿也会不断引进新的母婴小品类,跟进电商经济采购新品,比如母婴小家电、成人休闲食品等。 3、买方的议价能力 消费者在变化,这是不争的事实,90后母婴消费者表现出和70后明显不同的消费特征,逐步改变了与零售商议价中的不利地位,几个主要的要素概括如下, A、消费者的信息更多更全面 90后的消费者几乎伴随互联网的成长而进入社会,他们的优势之一是拥有整个互联网的信息,对于产品的了解甚至超过门店的销售员;因此她们在选择商品上具有更加明显的主动性,更不容易被说服和影响。这间接地降低了消费者的议价能力。 B、购买渠道的多样化,增加了线下议价砝码 电商渠道的发展已经融入了每个人的生活,线下消费和线上消费明显地并存,因此给了消费者更多的选择机会,从而也增强了在线下选购过程中的议价能力。 可见,从长远的角度看,买方的议价能力在提高,变相地影响了母婴零售的赢利能力,这就要求母婴零售要在议价方面寻找新的优势。 4、供应商的议价能力 母婴市场是对上游特别依赖的行业,而渠道与供应商之间的话语权就在于谁的地位更加明显。作为区域的领导品牌,婴贝儿在当地具有比较明显的议价能力,供应商的配合度相对而言比较高。对于供应商而言,它的议价能力来自于产品对渠道的依赖程度和优劣地位。从行业格局的角度看,目前有几个需要注意的: A、大型供应商,特别是国际奶粉等快消品牌相对而言具有议价能力;它们拥有上游的资源,并且可以有大额的费用可以投放到渠道,它们会在KA渠道与线上渠道之间保持平衡,但也会因为国家政策、行业大盘的变化而调整对渠道的议价空间。2017年,部分奶粉的成本不同程度的上浮,实际上就挤压了渠道的赢利空间。 B、伴随门店的拓展,线下渠道拥有线上渠道没有的近距离陈列位置和面对面的营销投放,资源的有限性会减弱供应商的议价能力。 5、现有竞争者之间的竞争 最后一个因素是现有竞争者的竞争,母婴渠道的线下竞争具有明显的区域性质,不同省份、不同城市,甚至城市的不同位置都有明显的差异化。 十年的深耕,婴贝儿在山东部分区域已经建立了明显的优势,特别是济南及其周边、潍坊、泰安等部分区域,因此在与现有的竞争者之间出于优势地位。 但是,依然存在部分风险,一是孩子王的山东布局,会是婴贝儿进入新城市的障碍;二是以乡镇县区为单位的小区域连锁,虽然区域较小,但是往往凭借直营连锁建立了较好的小范围壁垒,区域渗透较高。   综上而言,从长远角度看,新进入者的威胁明显更高,逐步增加竞争者之间的纷争局面,一旦行业的成长性减弱,整个行业的赢利能力就会衰减;其次,买方的议价能力在逐步提高,从而对行业的竞争者提出来越来越高的要求。短期来看,现有竞争者之间的竞争是公司扩张的阻碍。   二、三大通用竞争战略和母婴行业 波特的行业竞争分析目的在于形成企业自己的竞争战略,而基本的竞争战略有三种:总成本领先战略,差异化战略和集中战略。 1、总成本战略与差异化战略 总成本战略是很多企业普遍使用的战略,要求企业建立大规模的高效设施,通过经验积极降低成本,严格控制成本和管理费用;通过相对较低的成本成为行业的赢利赢家。低成本优势可以获得高于行业平均水平的回报率,还可以有优势对抗现存的以及潜在的竞争对手,在面对不断提高的买方的议价能力面前,依然保持较好的获利能力。 差异化战略则要求企业能提供被全行业认可的独特产品或者服务,比如永辉超市在零售行业中的生鲜产品和关联服务,北京丽家通过“制造型零售”模式建立的在部分产品方面的优势等等。差异化战略提高了消费者对企业的品牌忠诚,从而降低了价格敏感,也建立了企业的“护城河”,综合因素确保企业在行业中有更好的赢利能力。 比较而言,总成本战略要求占领较高的市场份额或者某种供应链优势,比如优先获得原材料;而差异化战略往往会阻碍企业获得较高的市场份额,同时还会增加成本以换取顾客的忠诚,大多数企业实施了差异化战略就意味着丧失了相对于竞争对手的低成本优势。 当然,快速发展的中国,其实在酝酿大量兼具成本优势和差异化优势的企业,在这个国家的服务业水平还在成长期的历程中,效率更高的企业可以通过资本和人才的优势,同时兼具两种战略优势,从而快速成为区域或全国性的主导企业。对于零售企业而言,规模经济和学习曲线非常明显,区域性的KA和全国性的KA渠道自然享受不同的条件,服务业的成长也特别依赖于经验的积累和学习。于是,像永辉超市,不仅仅可以通过快速开店在全国获得供应链的低成本优势,又可以借助生鲜细分行业的经验增强差异化竞争;一方面通过红标店、绿标店获得越来越好的低成本优势,另一方面通过零售店和新物种等细分业态的并存,将成本优势和差异化战略合二为一。 对于母婴行业而言,两种企业获得相对的低成本优势,一是全国性连锁或加盟渠道,以孩子王、乐友为代表,二是区域性连锁或加盟渠道,以爱婴岛、爱婴室、婴贝儿为代表,如果渠道公司在规模优势之外,通过获得了部分商品的代理权,又可以进一步加强相对于行业的获利能力;部分区域性和地区性公司也可以通过联盟性质获得对上游供应商的谈判权利。 母婴行业的差异化战略则更加多样,概括而言有几种,一是制造型零售,通过商品的差异化战略增强差异化,以北京丽家、好孩子为代表,二是服务型零售,通过服务的满意度提高差异化,以孩子王、宝宝树为代表,婴贝儿也在努力走这一条路,而宝宝树同时兼具了垂直一体化的差异化优势,三是业态差异化,通过独特的渠道优势,获得差异化的获利能力,以差异化的电商门店、代理商渠道门店、海外购门店为代表。这其中,尤以前两种方式最为普遍。   2、集中战略 在总成本战略和差异化战略之外,波特还提出了第三种通用战略:集中战略。集中战略集中于特定的买方群体、产品类别或地域市场,和针对于全行业范围的总成本战略和差异化战略不同,集中战略为特定的目标群体而设定。因为服务于特定的目标群体,企业可以拥有低成本或差异化优势,或者兼而有之。 如果从大的零售行业看,母婴零售本身就是集中战略的代表,它集中服务于0-6岁的孩子和妈妈,专业提供母婴生活类产品和服务,是微缩版的母婴商超,从而比商超的成本更低,客户群更加精准。 对于发展二十年的母婴零售而言,却依然存在内部集中战略的代表,比如好孩子,在推车产品类目拥有低成本的优势,同时借助自己的知识产权体系建立了全行业的差异化战略。比如宝宝树,它虽然不是专注于产品细分,但是却抓住了「资讯型消费群体」,也就是那些渴望在获得专业知识先于获得商品的“高知妈妈”。     三、婴贝儿的竞争战略与两难困境Continue reading “读《竞争战略》:婴贝儿的位置在哪里?”

【战略规划】婴贝儿的平台化未来与机遇

这是两年前在婴贝儿总裁办起草的婴贝儿转型宣导文章,现在读来,自己内心依然振奋万分;相关内容已经过缄默期,分享于斯;于斯不忘。 婴贝儿是创新的婴贝儿,不仅要求着我们能比同行业执行的更好,更要求我们比同行业提早准备未来。只有看得更远、活在未来的组织,才能在当下的竞争中立于不败之地。随着大环境的变迁和新兴技术的快速普及,婴贝儿再次迎来了转型的机遇;“七年之病,求三年之艾”,婴贝儿全体家人应以空杯的心态,以出离心的心态,迎接新的挑战和机遇。在探索的过程中找到适合婴贝儿的转型之路,逐步形成门店与会员互动、线上与线下互补、产品与服务结合的平台化之路,为下一个八年奠定良好的基础。 一、婴贝儿所处的环境 拥抱开发的世界和更加开发的互联网的中国,正在面临千百年少有之大变局。对有幸置身其中的个人及组织而言,这是最好的时代,也可能成为最坏的时代。如果能把握新环境下的契机,凭借多年积累的资源,就可以在竞争中脱颖而出,赢得下一个十年甚至二十年;但是如果稍有闪失,因为组织的傲慢或者迟疑,就会不进则退,陷入尾大不掉的困境而难以自拔。 开放的世界和更加开放的互联网,带来了什么变化,让这么多行业如此颤栗?一方面,随着互联网生态的逐步成熟和移动互联网的迅速普及,新兴的电子零售业正在逐步将传统零售业边缘化[1];另一方面,电子零售业正在逐步培养和重塑消费者的习惯,比如支付习惯,而消费者也逐步从传统的相对弱势角色,逐步成为消费市场的主导者,而不管供求关系的平衡变化如何。这些变化导致的结果是,传统零售业的蛋糕正在,并将持续不断地被新兴的电子零售业所侵蚀;以婴童零售业为例,被明显侵蚀的比例,可能从现在的5%,逐步到15%,再逐步到45%。 面对这样的局面,我们必须摒弃过去形成的每一丝狂妄,摒弃对变化和未来的不安和恐惧,并且惊醒虽无狂妄和恐惧却犹同温水中青蛙一般的家人,在公司的新战略引导下,再次以创业的心态,踏上新的远途,方能建立更加长远的竞争力。 每一次改革都是一次重生。现在是我们最好的时代,因为我们还有重塑自己的选择。   二、我们的选择 新的业态出现并以不可逆转的态势发展之时,传统业态不能抱着誓死捍卫的心态,而应该考虑如何找到回旋和避让的空间,重新定义自己的业务价值和客户价值,从而在新业态不擅长的领域获得发展的空间,并为自身在未来融入新业态奠定互补的基础。我们有两条可以并行不悖的改革和转型之路,一是产品和服务的延伸,二是生态的互联网化,前者会扩展婴贝儿的产品线,后者则可以延长客户的生命周期和价值。 婴贝儿传统的销售以直接的产品消费为主,这也是目前受电商冲击最大的领域。婴贝儿要在未来的发展中避其锋芒,从体验消费发力,弥补自身在产品消费方面的弱势。 婴贝儿长期以来致力于为0-3岁的儿童及妈妈提供消费产品,围绕这一群体,站在零售业和服务业的角度来看,婴贝儿可以在妈妈美容保健、儿童阅读与启智、娱乐与健康、早教与幼教等多个方面延伸产品线,并与现有的零售产品形成统一的生态圈,打造平台化的零售和多元化零售的平台。 为了打造我们长久事业的护城河,我们还需要“取人之长,补己之短”,用这个时代的新工具和新技术,牢固我们的基础业务。也就是说,我们要坚定决心,推动部分已有产品和未来部分产品的互联网化。互联网对传统零售的最大影响之一,是推动了消费者群体的“进化”,因此要求我们深刻思考,如何借助新环境下的新工具,通过移动终端与实体的互动,更好地服 务消费者,延长婴贝儿客户的生命周期和价值。我们还将借助互联网在传媒方面的独特优势,全方面宣传婴贝儿的品牌优势,并将之搭建凝聚消费者的磁力之一。 婴贝儿是创新的婴贝儿,这是我们长久发展而屹立不倒的根本基础。 婴贝儿已经开始了自我的改革之路,宝贝邻里、产后、水上,都将是婴贝儿未来平台生态的重要一环;未来的新业务,又将是对现有生态的进一步补充。 三、婴贝儿门店——多元化平台的未来 在婴贝儿的转型过程中,门店将是需要重塑的重要部分之一。门店不再是传统意义上的商品销售终端,而是多元化服务的平台。传统的零售,将在互联网的帮助下重新定位,焕发新的生机;诸多必须在线下体验的产品和服务,也将在门店或周边聚集;会员之间的互动,也就在门店中有一席之地。 四、转型的机遇与要求 电子商务发展虽然迅猛,幸运的是,我们还有短则两年,长则五年的转型窗口期。中国正在经历第四波“婴儿潮”,整个市场蛋糕还在膨胀;70和80后依然是消费主力,互联网高粘性的90后成为消费主力还需要几年的过渡期;线下品牌的可信度依然对孕婴用品有强大的影响力;诸多因素给了我们转型提供了短期的机遇。 在这段弥足珍贵的窗口期中,我们应该把握发展的脉搏,从文化重塑和经营创新两个方面努力,塑造集团长久的竞争力。 其一,观念和文化的重塑 创新和改革,首要的是一种观念,其次才是一条道路。我们首先要在观念上认清改革的重要性和紧迫性,努力站到时代变革的前沿。在未来的一段时间内,集团要首先在中高层领导中普及改革的共识,倡导创新的改革文化,形成“平台化门店”的大局观念,逐步改变传统零售业中不适合新业态和新生态的文化要素。在此基础上,形成平台互助、资源共享、多元化共存、创新引领的企业文化。特别是零售事业部的家人,更应凭借优势资源,以接纳的胸怀和主人翁的意识,担负起在平台化经营中的带头作用。 其二,经营模式的探索 伴随观念和文化的重塑,集团家人要在公司宏观战略的引导下,探索适合婴贝儿平台的经营模式。婴贝儿要在与消费者的互动方面做出积极的努力,在此方面与其他线上零售开展差异化的竞争;婴贝儿还要积极借助互联网的工具,搭建符合自身需求的互联网平台,实现对线下生态的支持和补充;婴贝儿也要通过产品线的延伸和扩展,提高线下实体店的使用效率和价值。   创新的婴贝儿,是未来一段时间内婴贝儿的必然要求。为了适应新的形势,所有的集团家人,尤其是零售事业部家人,都要在这次改革和转型中调整自我的角色和态度,为婴贝儿和自我的下一个十年奠定基础。   [1] 2017/4/26注:「边缘化」言过其实,实体零售作为一种业态不会消失,只会进化。微观的线下门店要么适应,要么死亡。   第一版 20150603 修改稿 20160605 修订稿 20170822  

「职场醒悟」不再我以为,多说我愿意

前几天在博文(「新生」超越自卑与自傲的枷锁)中,我对于“看得见别人的好才能获得新生”大为感慨,感觉自己的悲观情绪又了解脱之道一样。可是过去了十多天了吧,自己并没有什么改观,知道什么是对的,和做对的事情,果然是大相径庭,决然两立的事情。 每次反复听李笑来的那段音频,我就觉得李笑来早年批评自己的那就话同时在扎自己的心,很多时候,“我突然发现,我原来是一个毫无判断力的人”,我的判断过于依赖于自以为是的片面的知识,经验的缺乏、思考的简单化,让我反复地掉入同一个漩涡。 1、自负的基因 我的首要的基因是“自负”,各种各样的“我以为”充斥了自己的脑袋,却对背后最重要的假设缺乏深刻的思考。我自以为是的想法,很多已经是别人踩踏过的路,或者已经是被别人挂在墙上的伪观念。 今天的一件事情,让我的盲目自信再次受到极大的“损伤”,那就是在我自以为专业的领域,比如互联网和技术,在我认为属于基础的基础的那些事情,我都会犯错,而且不经意间甚至损失惨重。 就像前几天,和一位同事因沟通表述不完整而出现了理解误会,结果对方情急之下大倒苦水,让我惊讶万分,我不知道给谁说的信口一句话,竟然会传到他那里,就会记到现在,着实让我惊讶万分。很久之前,我就给自己定下规矩,“不要在背后议论别人”,自己显然没有做到。 「论人是非者,定是是非人。」 背后议论别人,也是自以为是的一种表现而已。议论别人,就已经把自己置于高高在上的境地,形成了自己可以指点江山、评头论足的虚妄的假象。我在高中好像就犯下了这个毛病,大学期间更有恃无恐,其实是一介书生,无人在乎罢了。大学毕业前两年,因为这个性格也吃了点苦头,现在还是不能长记性。 倘若真要总结起来,工作上的第一条戒律,恐怕就是,“少说、多做、不评论”。 子曰: 剛、毅、木、訥,近仁。……巧言令色,鮮矣仁。 ——《論語-子路篇》 2、忧伤是一种病态 没有人天生忧郁,即便他是忧郁王子。 我喜欢《小王子》,虽然没看过几遍,其实是被他忧郁的气质所吸引了;但是随着见识的增加,自己也开始慢慢远离这种忧郁的角色。因为慢慢地发现,忧郁是一种病态,绝非健康的心理所应拥有。 忧郁的心理学暗示是,我需要被关心,我希望被呵护——其实就是武志红所说的「巨婴」心理。 成熟的人,即便心怀忧郁,也会努力藏而不露,这不是做作,而是对外的一种态度。 想到这里,觉得在每个人面前都保持微笑,其实是一种真正的成熟,也是最好的成长修炼。 所以,成长就要慢慢地褪去伤感,即便沧桑,也要坚强。   接下来的路 少说,多听,多看,再说话,后行动 处变不惊,视大事若小事,视小事如无事

【Tableau】详细级别表达式LOD_语法与逻辑 (2)

详细级别表达式(LOD)是学习Tableau的难点,起初感觉容易,但是随着越来越多的高级分析应用到LOD表达式,你会发现它有各种变化无穷的用法,又容易受外部筛选器、计算影响。上一篇我们介绍了LOD的基础概念、背景知识以及常见用法,这一篇更深一层介绍语法和逻辑——特别是Fixed LOD的三种情形。 理解LOD的关键有三个: 什么是LOD?(详细级别)区分 行级别与视图级别; 理解LOD表达式的功能,与维度、度量的关系; 理解不同类型LOD表达式语法的应用场景   一、LOD表达式与视图详细级别 1、何为详细级别(LOD) 首先回顾一下上一篇的重点,什么是LOD?LOD=level of detail,代表数据的详细级别,不同的详细级别,对应不同的数据聚合度和颗粒度。最高的数据颗粒度就是行级别的数据,最低的颗粒度则对应着一个完全聚合的数值;中间的数据颗粒度就是常用的视图可视化详细级别(Viz LOD)。 一般来说,在Tableau中,一个视图对应着一个视图详细级别,比如我们把year、area、profits三个字段加入视图,year和area(维度)决定了详细级别的层次,profits即详细级别上的内容。在主视图详细级别(year*area)之外,我们可以使用LOD表达式,引入另一个详细级别的数据。 关键词:详细级别……增加维度……标记数量增加 在 Tableau 中,我们将主可视化聚合级别称为其“详细级别”……向视图中添加维度来增加标记数量的过程称为设置详细级别。……某些情况下,向视图中添加度量可能会增加视图中标记的数量。但这与更改视图的详细级别不同。 说到这里,我们说一下官方文档中的一句话:“放在(下图方框中)任何位置中的维度和集字段组成视图详细级别。”因为维度和集字段会形成可视化聚合视图。 更改详细级别,需要增加维度(维度或集字段);而不是度量。 2、LOD的意义与语法逻辑 理解LOD,就要深刻理解官方的介绍,“借助详细级别表达式,无需实际将这些维度拖入可视化内容中, 您即可确定在计算中使用的详细级别(即维度)。 您可以独立于可视化详细级别, 定义应以什么详细级别来执行计算。”——不拖拽字段影响视图,又通过LOD表达式背后引用数据。视图是用户看的见的,计算则是隐藏其后的逻辑。 具体而言,三个LOD表达式的使用场景和语法分别如下: { [FIXED | INCLUDE | EXCLUDE]  <维度声明>  :  <聚合表达式>} FIXED | INCLUDE | EXCLUDE 是定界关键字,制定了LOD的范围; <维度声明>,指定聚合表达式要联接到的一个或多个维度。使用逗号分隔各个维度。 : 冒号用于分隔维度声明与聚合表达式。 <聚合表达式>,聚合表达式是所执行的计算,用于定义目标维度。 二、LOD的语法逻辑 1、include与exclude LOD include和exclude LOD,是在当前视图的维度基础上,增加一个新维度(include把不在视图中的维度引用到视图数据中,但不改变视图本身),或者排除一个已有的视图维度(exclude把视图中的维度排除后计算,但不改变视图本身的维度引用)。因此Include和exclude LOD是依赖于视图详细级别的增减。我们用下面的图形形象地表示可以看见,从当前视图出发(深绿色箭头),最终的结果又返回到视图显示出来(红色箭头)。 !【增补】最新的图片上,我们增加了两个词:复制和聚合。使用exclude LOD,我们获得的结果标记数量明显会少于视图的颗粒度,因此同一个数据会在多个地方“重复出现”,我们称之为“复制”;而使用 include LOD,我们获得数据标记数量会高于视图颗粒度,也就是视图中只有三行,include LOD可能返回一个10个数据的数组,此时结果默认会聚合,按照视图的详细级别分组、聚合。Continue reading “【Tableau】详细级别表达式LOD_语法与逻辑 (2)”

[数据分析]读《数据之美》,学可视化设计

书名:《数据之美》 作者:(美)Nathan Yau 出版社:中国人民大学出版社,2014年第1版 从上个月中旬开始学习Tableau商业智能软件,甚为它的神奇所感染,二十多天一直学习和使用,逐步有了一点点感觉。但也深知自己在设计,在”美”上一直是假装聪明的,所以借这个机会,迫不及待地找了几个业界都在推荐的书,打算一本本地读完。 《数据之美》,就是这条路上的第一本。 1 数据与现实的距离 我是对数据颇为敏感的人,时不时会拿高中时“全班级数学第一,成绩甩第二三四名几条街”表示自己功底不错。在这个经济时代、商业时代,现在更是进入了互联网时代和数字时代,对数据的基本敏感几乎成了职场人士的基本要求,特别是想要掌控全局的人而言。 自己要学习运营,下门店自然是通路之一,但终归不是长久之计;后来想,短期内能让我掌控全局、纵深洞察的方式,只有数据这条路了。所以又在工作之余开始转身到“数据化分析”的道路上来。 但是要理解运营,洞察现实,数据本身不能告诉我什么的,现实和数据之间,应该有一个万花筒或者望远镜可供看透的,这是什么? 我们几乎所有人都难以直接从数据中看到现实,虽然二者之间的映射关系是存在必然性的;与其说“数据连接着图形和现实世界”,不如说“图形是我们透过数据看到现实世界的窗户”。 2 数据分析是客观的吗? 这个问题其实是值得思考的,作者在 第一章 “你真的理解数据了吗” 中讲: -数据的可变形 -数据的不确定性 -数据所依存的背景信息 我们也许以为数据是客观的,其实数据并不客观。一方面,身边只有少数数据是静态的,比如男女、黑白、绝对位置,而绝大多数的数据都是动态的,比如今天门店的业绩很好,明天一阵大雨就探底了;再比如昨天的我的各种数据特定虽然和今天相似,但绝不相同。作者说,“数据中的波动才是最有趣、最重要的部分。”对波动信息的数据描述,是难以客观的。另一方面,很多数据是相对数据,比如胖和瘦、业绩好和差、任务高低,基于相对数据的很多数据都是估计值,这本身就说明了数据的不确定性。 最重要的是,背景信息严重的影响了一个人对数据的主观判断,甚至完全改变你对某一个数据集的看法。而如果失去了背景信息,数据就缺乏了和外部世界的关联,数据就变得缺乏意义了。所以下面的话我必须摘要在这里: 离开背景信息,数据就毫无用处了,而基于它们创建的任何可视化内容也变得没什么价值了。使用数据而不了解数值本身之外的任何消息,就好比拿着断章取义的片段作为文章的主要论点引用一样。这样做或许没有问题,但却可能完全误解说话人的意思。(P37) 既然如此,数据分析的前提就要了解关于数据的背景信息,也就是元数据: 你必须首先了解何人、如何、何事、何时、何地以及何因,即元数据,或者说关于数据的数据,然后才能了解数据的本质是什么。 3 可视化数据的原材料 数据是现实世界的抽象,而现实世界是复杂的。我们要透过一扇窗户看到数据背后的数据现实才行。作者把组成可视化的组件分为:视觉暗示、坐标系、标尺以及背景信息。不管图谱的位置,可视化就是基于数据和这些组件的创建的。 我想说说视觉暗示。 刚开始用Tableau的时候,有的人其实就和表格的透视图一模一样,我起初也是觉得筛选+列+行 就好了,其实在可视化方面Tableau非常有远见的机制是“标记”功能。 “标记”完美的解决了透视图的进阶问题。 4 数据可视化的过程 在探索可视化过程中,作者总结了四个主要的步骤,分别为: 拥有什么数据? 关于数据想了解什么? 应该使用哪种可视化方案? 你看到了什么?有意义吗? 可见,对数据的理解有赖于我们的主观认识,按照这四个步骤,就可以得到标准的数据规范。 “常见的错误是先形成视觉形式,然后再找数据。其实应该反过来,先有数据,再进行可视化。通常,获取需要的数据时最困难、耗时最多的一步。” 而在数据可视化设计的清晰整理方面,作者又提出了几个方式,比如建立视觉层次、高亮突出显示、加上注解描述数据等等。(第五章) 可视化让数据更可靠!可视化不仅仅是一门工具。 第一版 2017/8/9

「新生」超越自卑与自傲的枷锁

三天前,听了得到APP上李笑来的一篇音频,《看得见别人的好才能获得新生》,恍然有一种被惊醒的感觉,于是反复听了一遍又一遍,准备写一篇我一生最重要的日志。 于斯,不忘。 我错了,错在哪里? 我曾一度告诫自己,“宁可自傲,不可自卑”,我曾对此很自豪;虽然家境不好,吃着苦头长大的;可是我学习好啊,从小到大(至少到大学吧),在周围成人的世界里我就勤奋、好学、懂事、乖巧,我是“别人家的孩子”。 长时间在谎言中,就会信以为真。其实只是用一种形式的自傲掩盖自卑的实质罢了;我现在没有做错事情,单被别人误会就会脸红,心里千言万语,嘴里磕磕绊绊;领导说我肚子里什么都懂,但经常说不明白。 我以为我可以不紧张,不自卑的,但是生活和工作中,这种情绪依然时刻围绕。 为什么? 我不能责怪父母,苛责环境了,我已经而立之年,读书十八年,生死离别、爱恨情仇,见过也经历过;我有能力去探究我自己,我怎么了?我知道我错了很多,可是我错在哪里? 认识自己的无知,但不是责备 之前对傅盛的《认知升级三部曲》甚为喜欢,成长就是认知升级,简单明了,直接扎心。但很多人以为自己在第二阶段“知道自己不知道”,就像50%的人都以为自己是收入前20%的群体一样;其实95%的人都在第一阶段,“不知道自己不知道”,至多在边缘徘徊。 我就是“不知道自己不知道”的一员。 年少的时候,相信“只有共产党才能救中国”,相信“只有当官才能拯救穷苦百姓”; 上大学的时候,以为“我学习不错,我会找到一份好工作”,“我这么努力,别人应该会相信我一起会幸福”; 工作了,觉得“我可以胜任这个岗位,我还可以做的更多”,“这个企业的问题无非就是一二三四五,我们应该六七八九十”。 我只是做的题目的难度在提高,从从1+1,到了5*10,再到XY的二元方程罢了,我还是我,问题在变化,我却没有变。 就像我觉得“买房子是不理性的,你看看当年的日本,看看次贷危机的美国,再看看这个国家的经济……”,然后眼睁睁地看着自己变成了外星人。 再回首,“宁可自负,不要自卑”,呵呵,我以为自己聪明的跳出来了,其实只是换了一个牢笼,而已。 不过,自责断然是没有益处的,我的消极倾向,很大程度上来自于我的过度自责;我一年一年的日记,不断的要求自己,不断的否认自己,让自己患上了神经官能症了,以至于领导都问我,你是消极的人吗?我说不是,我是乐观派,但是有忧患意识吧。(好像有些打脸的感觉) 认识别人的好 人终其一生要处理两种关系,一种是自己和外部世界的关系,如何理解这个世界的运行规则,理解其他人的存在,如何和它们/他们互动;另一种是自己和自己的关系。 理解这个世界的运行,需要的是知识,比如经济学和金融学让我从过去对房地产的[我以为]中慢慢走出来,而管理的知识帮助我更好的工作,了解企业的生命和规则。 而理解与他人的关系,好像更需要顿悟,尤其是和父母、爱人、子女这种亲密的关系。在这一方面,我是典型的跛脚的。这也是为什么我听了音频会格外受用。 《看得见别人的好才能获得新生》介绍了人的视角如何影响判断,用了我们平时习以为常的评价标准:对和错。 I’m NOT OK,and you are NOT OK; I’m OK,and you are NOT OK; I’m NOT OK, and you are OK; I’m OK, and you are OK. 当我们还是孩子的时候,我们经常说“是他先动手打的我,我才还手的”,“我是做的不对,但是他也……”,近乎真诚地思考自己和他人,我虽不对,他也不对; 等过了真诚的年龄,我们便在第二和第三个阶段徘徊,要么“我是对的,你是错的”,要么“我错了,你是对的”。感情中一个极具迷惑的假象就是,“我错了,你说的对,我应该……你说我是对的”,就像小时候觉得老师都是对的,家长都是对的,唯独自己不对如出一辙。我以为这种模式可以捍卫感情确保牢固。 等到自己慢慢的长大,羽翼丰满,便觉得自己越来越“对起来”,而且希望说服对方,而在感情中处于“我是对的”地位的人,反而容易被过去的自己所迷惑。 在工作中,因为[自负心]作祟,我时常陷入“我是对的,你这样不好”的思维模式之中,我以为我是研究生,我就更明白;我以为我看书多,我就更清晰。殊不知,这种思维,已经绑住了自己。 如果成长是最重要的,没有“如果”;既然[成长]是最重要的,我为什么要看着别人的不好呢? 看得见别人的好,不因自责,全因成长。Continue reading “「新生」超越自卑与自傲的枷锁”