这是两年前在婴贝儿总裁办起草的婴贝儿转型宣导文章,现在读来,自己内心依然振奋万分;相关内容已经过缄默期,分享于斯;于斯不忘。

婴贝儿是创新的婴贝儿,不仅要求着我们能比同行业执行的更好,更要求我们比同行业提早准备未来。只有看得更远、活在未来的组织,才能在当下的竞争中立于不败之地。随着大环境的变迁和新兴技术的快速普及,婴贝儿再次迎来了转型的机遇;“七年之病,求三年之艾”,婴贝儿全体家人应以空杯的心态,以出离心的心态,迎接新的挑战和机遇。在探索的过程中找到适合婴贝儿的转型之路,逐步形成门店与会员互动、线上与线下互补、产品与服务结合的平台化之路,为下一个八年奠定良好的基础。

一、婴贝儿所处的环境

拥抱开发的世界和更加开发的互联网的中国,正在面临千百年少有之大变局。对有幸置身其中的个人及组织而言,这是最好的时代,也可能成为最坏的时代。如果能把握新环境下的契机,凭借多年积累的资源,就可以在竞争中脱颖而出,赢得下一个十年甚至二十年;但是如果稍有闪失,因为组织的傲慢或者迟疑,就会不进则退,陷入尾大不掉的困境而难以自拔。

开放的世界和更加开放的互联网,带来了什么变化,让这么多行业如此颤栗?一方面,随着互联网生态的逐步成熟和移动互联网的迅速普及,新兴的电子零售业正在逐步将传统零售业边缘化[1];另一方面,电子零售业正在逐步培养和重塑消费者的习惯,比如支付习惯,而消费者也逐步从传统的相对弱势角色,逐步成为消费市场的主导者,而不管供求关系的平衡变化如何。这些变化导致的结果是,传统零售业的蛋糕正在,并将持续不断地被新兴的电子零售业所侵蚀;以婴童零售业为例,被明显侵蚀的比例,可能从现在的5%,逐步到15%,再逐步到45%。

面对这样的局面,我们必须摒弃过去形成的每一丝狂妄,摒弃对变化和未来的不安和恐惧,并且惊醒虽无狂妄和恐惧却犹同温水中青蛙一般的家人,在公司的新战略引导下,再次以创业的心态,踏上新的远途,方能建立更加长远的竞争力。

每一次改革都是一次重生。现在是我们最好的时代,因为我们还有重塑自己的选择。

 

二、我们的选择

新的业态出现并以不可逆转的态势发展之时,传统业态不能抱着誓死捍卫的心态,而应该考虑如何找到回旋和避让的空间,重新定义自己的业务价值和客户价值,从而在新业态不擅长的领域获得发展的空间,并为自身在未来融入新业态奠定互补的基础。我们有两条可以并行不悖的改革和转型之路,一是产品和服务的延伸,二是生态的互联网化,前者会扩展婴贝儿的产品线,后者则可以延长客户的生命周期和价值。

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婴贝儿传统的销售以直接的产品消费为主,这也是目前受电商冲击最大的领域。婴贝儿要在未来的发展中避其锋芒,从体验消费发力,弥补自身在产品消费方面的弱势。 婴贝儿长期以来致力于为0-3岁的儿童及妈妈提供消费产品,围绕这一群体,站在零售业和服务业的角度来看,婴贝儿可以在妈妈美容保健、儿童阅读与启智、娱乐与健康、早教与幼教等多个方面延伸产品线,并与现有的零售产品形成统一的生态圈,打造平台化的零售和多元化零售的平台。

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为了打造我们长久事业的护城河,我们还需要“取人之长,补己之短”,用这个时代的新工具和新技术,牢固我们的基础业务。也就是说,我们要坚定决心,推动部分已有产品和未来部分产品的互联网化。互联网对传统零售的最大影响之一,是推动了消费者群体的“进化”,因此要求我们深刻思考,如何借助新环境下的新工具,通过移动终端与实体的互动,更好地服

务消费者,延长婴贝儿客户的生命周期和价值。我们还将借助互联网在传媒方面的独特优势,全方面宣传婴贝儿的品牌优势,并将之搭建凝聚消费者的磁力之一。

婴贝儿是创新的婴贝儿,这是我们长久发展而屹立不倒的根本基础。 婴贝儿已经开始了自我的改革之路,宝贝邻里、产后、水上,都将是婴贝儿未来平台生态的重要一环;未来的新业务,又将是对现有生态的进一步补充。

三、婴贝儿门店——多元化平台的未来

在婴贝儿的转型过程中,门店将是需要重塑的重要部分之一。门店不再是传统意义上的商品销售终端,而是多元化服务的平台。传统的零售,将在互联网的帮助下重新定位,焕发新的生机;诸多必须在线下体验的产品和服务,也将在门店或周边聚集;会员之间的互动,也就在门店中有一席之地。

四、转型的机遇与要求

电子商务发展虽然迅猛,幸运的是,我们还有短则两年,长则五年的转型窗口期。中国正在经历第四波“婴儿潮”,整个市场蛋糕还在膨胀;70和80后依然是消费主力,互联网高粘性的90后成为消费主力还需要几年的过渡期;线下品牌的可信度依然对孕婴用品有强大的影响力;诸多因素给了我们转型提供了短期的机遇。

在这段弥足珍贵的窗口期中,我们应该把握发展的脉搏,从文化重塑和经营创新两个方面努力,塑造集团长久的竞争力。

其一,观念和文化的重塑

创新和改革,首要的是一种观念,其次才是一条道路。我们首先要在观念上认清改革的重要性和紧迫性,努力站到时代变革的前沿。在未来的一段时间内,集团要首先在中高层领导中普及改革的共识,倡导创新的改革文化,形成“平台化门店”的大局观念,逐步改变传统零售业中不适合新业态和新生态的文化要素。在此基础上,形成平台互助、资源共享、多元化共存、创新引领的企业文化。特别是零售事业部的家人,更应凭借优势资源,以接纳的胸怀和主人翁的意识,担负起在平台化经营中的带头作用。

其二,经营模式的探索

伴随观念和文化的重塑,集团家人要在公司宏观战略的引导下,探索适合婴贝儿平台的经营模式。婴贝儿要在与消费者的互动方面做出积极的努力,在此方面与其他线上零售开展差异化的竞争;婴贝儿还要积极借助互联网的工具,搭建符合自身需求的互联网平台,实现对线下生态的支持和补充;婴贝儿也要通过产品线的延伸和扩展,提高线下实体店的使用效率和价值。

 

创新的婴贝儿,是未来一段时间内婴贝儿的必然要求。为了适应新的形势,所有的集团家人,尤其是零售事业部家人,都要在这次改革和转型中调整自我的角色和态度,为婴贝儿和自我的下一个十年奠定基础。

 

[1] 2017/4/26注:「边缘化」言过其实,实体零售作为一种业态不会消失,只会进化。微观的线下门店要么适应,要么死亡。

 

第一版 20150603
修改稿 20160605
修订稿 20170822