前言:本文与之前的“婴贝儿的平台化未来与机遇”(20150604)一脉相承,更进一阶;旨在说明,在平台化转型的道路上,应该着眼于更加长远的未来,在短暂的调整和收缩战线之后,创新的婴贝儿要走向开放和共享,以攻为守,充分利用资本的作用,在经济下行的关口,逆市而上,度过难关。

经过近半年的转型,婴贝儿已经在平台化的道路上不断摸索和前行,也引入了很多有助于经营管理的外部工具。在这个关键的时刻,我们有必要再次重申平台化转型的深刻内涵,从可持续的商业模式的角度,规划婴贝儿的前行之路,从而对更加艰难也更加广阔的未来之路做好充分的思想准备。

 

一、平台化

平台已经确定是婴贝儿集团的战略方向,也是很多地区性行业龙头的奋斗目标;向平台化的转型不仅仅是要破除传统零售模式的滞后性和单一性,更重要的是要探索适合婴贝儿自身的商业模式之路。而在固化婴贝儿未来的商业模式之路之前,我们一定要明确地洞察平台的几个基本特点,并对此形成基本的认同和共识:

1、共享与开放,创造数据价值

平台的基本精神是共享和开放文化;一个人的平台不能称之为平台,真正的平台要有邀请同行或异业一起跳舞的广阔胸怀,从而聚集上下游、用户和交易。淘宝、天猫纯粹是第三方中小企业的销售平台,亚马逊、京东则在坚持部分产品自营甚至OEM的同时,向第三方商家开放,也是电商零售的发展方向。信息时代,数据是宝贵的资源,而平台则是生成有序的、标准化数据的非常重要来源。

婴贝儿在山东地区深耕母婴行业八年有余,积累了宝贵的经营经验和用户数据,但是,这些数据一方面缺少外部数据的补充而越来越滞后(对外部商品更新的节奏反应变慢,对用户的覆盖面趋于狭窄),另一方面并未充分发掘这些数据的重要价值。这是共享和开放文化缺失导致的越来越明显的后遗症之一。

缺乏开放性的数据是不完整的,而未经挖掘的数据则是没有意义的。

 

2、轻资产

要在瞬息万变的信息消费时代立足,并且在经济危机或产业转型的当口快速转型,平台就需要以轻资产为基本要义,避免传统上的追求大而全且高度控制“恐龙心态”,而是转向通过对核心环节的控制力提高对全局资源的优化能力,达到一两拨千斤的效果。

轻资产的发展道路,就要把握并不断修炼公司盈利的核心业务,避免资源的过度分散,形成可复制性和参考性的商业模式,从而降低大规模开放和延伸的边际成本。

婴贝儿集团已经在重资产的模式上修炼多年,以至于现在暴露了尾大不掉、头轻脚重的诸多问题,很大程度上制约了集团的进一步转型和升级。传统的核心竞争力(品类全、价格低、重体验)缺少适应时代的新要素的补充,而在经营模式上缺乏可持续的发展能力(物流的配送边际成本居高、劳动密集型经营、非零售业务赢利能力未能发挥),应该有所损减的业务或模块未能减少,当得增益的业务或模块未能增加,新旧交替,盲人摸象,迟疑而不准。在平台化转型的机遇上,婴贝儿要剥离乱象,找到公司的可持续的竞争力核心,并善用外部的资源和资本力量,逐步形成轻资产的管理模式。

 

3、成人之美的互利共赢

互利共赢是商场的基本规则,而这也是商业模式中利益共同体的交易安排设计的重要精神,交易主体不仅包括外部的交易主体(客户和供应商等,甚至竞争者),也包括内部的交易主体(股东、管理层和员工等)。商业模式归根到底解决的是利益相关者的纷繁复杂的交易体系安排,减少内耗,建立壁垒,尽可能提高全体参与者的共同福利。一个健康的平台懂的如何让利于人,然后通过蛋糕的做大获得让利的弥补和扩大,这在转型初期的模式设计时尤为重要。

 

二、商业模式

1、商业模式

“商业模式,本质上是利益相关者的交易安排”;商业模式的核心,是形成可持续的利益相关者的交易安排,实现资源的优化,塑造长久的可持续的竞争力。

“好的商业模式可以举重若轻,化繁为简,在赢得顾客、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环,使企业经营达到事半功倍的效果。”以前的企业开拓更多靠胆识,现在则需要依靠智识和商谋。靠胆识发展壮大,这不仅仅是婴贝儿的创业开拓之路,也是千千万万中国草根企业的开创之路;而经济危机则是对这千千万万草根企业的智识和商谋的考验。

2、婴贝儿的商业模式之变迁

依我之见,婴贝儿之前的商业模式,是通过品类齐全、价格较低、高效服务来吸引顾客;而如今的商业模式则是母婴服务产品线齐全、价格适中、重体验来吸引和留住顾客。这个转型的核心就是从零售的全品类横向延伸到母婴服务的大品类(零售成为大棋盘之一),但是并未在用户体验、价格壁垒,以及其他重要的经营模式创新方面有所根本的创造,以至于内部的利益分配不清,无法相互支撑和保护,最终没有转换成公司的经营业绩。

3、现在面临的几个问题:

  • 婴贝儿的品牌商誉正在不断的缩水,随着互联网冲击的加剧,有益于婴贝儿品牌加盟的机会窗口将越来越小;
  • 管理团队的思维变化,远远跟不上时代和行业的进化速度,随着整个行业棋盘的变化,主动改革的机会窗口也将越来越小;
  • 现有模式带来的扩张与保守的双重困境,扩张必然导致成本的急剧上升,而保守导致边际成本居高不下;现有的强调自我控制的平台化思路至多是一种过渡阶段,不能作为平台化转型的最终目的予以追求;要为下一步的转型及早做好准备,稳中求进,阶段性过渡。

4、婴贝儿未来的商业模式

依我之见,婴贝儿集团目前最为宝贵的资产是深耕母婴多年的经验和数据,以及自有的物流配送体系,而重资产的门店,以及因为门店形成的劳动密集型服务模式,已经成为阻碍转型的重要瓶颈。在新的商业模式形成之前,现有的门店又寄托着全部的公司希望而不能轻言放弃。

依我之见,适应快速变化的互联网市场和城乡一体化的发展趋势,婴贝儿平台化思路下的商业模式,最为根本的转型在于,将定位群体由最终向将小客户需求聚集成大客户需求的中介转型,也就是面向提供母婴服务的各类中小企业、合伙企业、个体户提供商品和服务。这是婴贝儿集团借助深耕多年的母婴经验实现扩张,降低单位成本和边际成本的重要道路,也是借此进入资本市场的重要途径之一。

新的商业模式应该以轻资产(管理密集型)、重产业链(依托多年的深耕优势整合母婴上下游)、加盟[1]形成规模效益(管理密集降低扩展的边际成本)为核心。一切为了服务中介客户,与中介客户形成共享共荣的利益共同体。

而在转型的第一阶段,在阿米巴经营思路的基础上,通过增资扩股的方式提高门店经营者的活力;第二阶段,将现有的门店打造成为母婴服务的示范店和形象店,并升级现有的物流配送体系和跟踪体系,重点形成可定制化订货体系和委托采购体系;第三阶段,通过特许加盟或委托采购等形式共享管理团队和供应链,向婴贝儿现有门店覆盖半径之外的二级和三级城市延伸。现有的门店在提高经营活力做好零售的同时,逐步增加中心示范点和模范点的角色。

5、关联问题的探讨

在这些宏观的步骤达成共识之后,还有几个特别重要的商业模式要点需要深入探讨,这决定了转型的直接走向。其一是,如何建立有效的“防火墙”壁垒,降低合作方的背叛可能;其二是,如何从劳动密集型转向管理密集型,如何做好人员的分流和安排;其三是,如何最大化地发挥婴贝儿现有供应链的优势,以有限的人员覆盖最大范围的婴童服务店,降低物流、采购等供应链的边际成本。

……

婴贝儿 之前 现在 以后
定位 终端消费者(母婴用品) 终端消费者(群体扩展,生命周期延长,商品+服务)

提供自有、一条龙的母婴服务方案

零售控股公司、

地区中小企业、合伙企业、

个体户、微门店

业务系统 传统模式:

供应商采购;

配送到自有门店;

自有门店销售并负责售后。

事业部划分;但基本流程和之前一致;

主要变化在于零售终端品类的丰富,零售商品之外加入游泳馆、产后、宝贝邻里等多元化服务。

采购事业部负责OEM和外部采购;

零售事业部负责销售服务体系(包含宝贝邻里、游泳馆等);

物流公司负责配送;

管理支持事业部负责加盟、管理服务和;

财务中心负责融资、租赁、财务委托代管,以及买方和卖方信贷。

关键资源能力 品类齐全、价格低廉、服务体验 自有门店的高度控制力;

品类的横向延伸;

一致化的服务体验;

品牌吸引力

高效、快捷的供应链管理;

提供母婴行业的服务方案和指导;

品牌影响力

盈利能力 商品买卖差价,盈利能力稳定;但是成本高昂。 商品差价空间大幅减少;毛利和净利下滑;新业务受限于规模和一统的模式,盈利能力有限。 从中介客户获得加盟费、服务费,物流配送费、商品差价、资本息差等。
现金流结构 现金流较好 零售现金流充足;

新业务现金流吃紧

现金流充足。充分发挥买方和卖方借贷,以及外部资本的作用。
企业价值 期待,但模糊

 

三、前行之路(简略)

婴贝儿下一步的转型之路,要把集团公司与合作商家形成利益共同体,为合作商家提供物流、采购、委托经营等一系列的加盟服务,并通过投融资平台提供金融支持;从面向终端消费者的母婴服务提供商,转变为面向聚合终端消费者的母婴中介的加盟及供应链服务提供商。

1、现有的门店(零售、宝贝邻里、产后等)的处置安排——引入资本

通过增资扩股或委托经营的方式,对现有门店进行股份制改造,成立合伙公司、股份公司或个体工商户;婴贝儿集团对部分门店保持控股股东的地位。主要目的在于保持集团对核心门店的控制力的同时,激发一线经营者的活力。

2、重点做大做强现有的OEM体系,形成婴贝儿自有品牌和商标;为大规模供货奠定基础。

3、升级物流配送和跟踪体系,做好供应链共享和开放的准备

具备灵活的订单管理和支付、商品提醒、物流配送跟踪的物流体系,形成可定制、可委托的采购体系;

重点将跨境购、电商采购纳入到采购体系中,冲抵线下采购的不确定性(为了减少税务方面的风险,可以先面向个乡镇个体户或部分合伙企业提供委托采购服务;后期成立专门商贸公司建立与电商平台的采购关系)。

4、通过特许加盟或委托采购配送等多种形式,实现管理共享和供应链管理。

供应链管理是平台化转型的核心,是规模化效益和长远利益的主要基础。

确定多种不同的合作方式,如特许加盟、委托采购、陈列服务等,从公司的组织架构方面做出积极的尝试和改变,为资源共享提供基础。

5、充分发挥资本的功能,用好两方信贷

根据上述的商业模式,设计金融和融资方案,为合作方提供金融担保、货物租赁、服务分期等多种服务,充分发挥买方和卖方借贷的作用,提高现金的周转速度,最大化发挥现金流的作用。

6、组织架构和管理团队的设计

根据商业模式的基本思路,设计轻量化、扁平化、高效率的管理团队,实现无形资产的转型和升级,是确保商业模式得以落地的至关重要的环节。

7、其他的诸多辅助框架的设计与实施。

 

从历史上诸多的商业案例上看,没有绝对的糟糕的生意,只有缺乏洞察市场和客户的商业模式;经济危机面前的市场淘汰是不可违背的市场规律,而先人一步改革创新的企业,才可能度过危机走向新的蓝海。

蛰伏不是度过危机的最佳方式;创新的婴贝儿需要群策群力,不断创新,才能不被这个千百年不遇的时代大潮所淘汰。

 

鸣谢:

  • 高金平“税务筹划与商业模式创新”
  • 魏炜、朱武祥《发现商业模式》
  • (美)卡伦·伯曼、乔·奈特、约翰·凯斯 《财务智慧》
  • 曼昆《经济学原理》
  • ……

[1] 此处「加盟」包括加盟、联盟、供应链合作等多种方式。