【战略规划】 婴贝儿再出发（3）

目录：

1. 改革和革命是必然的道路
2. 婴贝儿的转型方向
3. 顾客关系型门店
4. 管理咨询服务与供应链服务
5. 企业转型与你我

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＊＊ 2015年两篇婴贝儿平台化战略的文章， 和这次的框架一脉相承，第一篇文章说明了平台化的转型方向，第二篇文章明确了具体的转型技术和路径（部分有偏差），但是对顾客关系的服务模式介绍不多，对供应链和管理输出的具体内容展开不够。通过这篇文章，要详述转型的战略方向，明确未来一年的工作重点。

从平台化战略的提出到如今，已经一年有余，婴贝儿在很多地方已经作出了积极的改变，并提出了“人人都是创业家”的战略，试图为每一位员工提供施展才能的机会。面对行业的巨大变化和互联网经济的冲击，在公司八周年即将到来之际，我们要再次重申改革的决心和转型的基本方向，在更大范围诠释改革的愿景和基本战略，并达成前行的一致。

 一、改革和革命是重生的必然道路

［行业变化］母婴行业的大环境在过去的八年里已经发生了巨大的变化，建立在信息不对称上的利益获利空间越来越小，行业从无到有的发展红利已经基本耗尽；当年引以为傲的“一站式购齐”营销手段，变成了互联网经济的标准配置。更严重的是，作为零售的一种细分市场，线下母婴门店受到了互联网经济的巨大冲击。我们必须积极地转型，从而适应已经快速变化的消费群体。

［消费者变化］不断地满足消费者的需求是我们存在的基础；随着我们的顾客群从泛80后快速过度到泛90后，个性化、体验感、多元化选择的体验消费称为消费习惯的主流。过去的消费者塑造的是重视性价比的商品经济，今天的消费者塑造的则是重视个性化和时尚的体验经济。我们必须清醒地意识到，婴贝儿过去追求性价比、规模的经营策略，已经越来越无法适应这种新需求。

［自我的升级］我们不仅面临外部变化的危机，更根本的危机其实在我们自身。我们很多人还一直沉溺于公司过去的成就幻象中，而没有顾及更大范围的行业巨变，就像在温水中的青蛙失去了感知温度缓慢变化的能力。在不断地提高自我的能力方面，作为一个整体我们准备不足、缺乏快速适应改变的能力。

我们必须再一次地重申，改革是我们必然的、不可选择的前进道路，甚至在某些环节还需要壮士断腕的勇气和决心，需要流血牺牲的革命的精神。公司的最高利益就是利润的最大化，“覆巢之下，安有完卵”，只有公司的生存和成就，才会有每个人的成就和价值。公司的发展必须做到优胜劣汰，拒绝“搭便车”。

 

二、婴贝儿的转型方向

随着国家二胎政策的放开，母婴市场短期内还会有明显的增长空间，消费主体从从80后向90后的转变还有二年左右的过渡期，重大因素为我们开启了大约两年的改革时间窗口，这是我们难得的机遇。在母婴行业竞争越来越激烈的大环境下，着眼于多年的母婴管理经验和还在不断膨胀的母婴市场，平台化战略依然是我们矢志不移的基本方向，这个在下一个八年不会改变。

信息时代的企业将通过投资和管理知识资产而获得成功，我们必须把职能专业化整合为以顾客关系为导向的企业流程，经营方式从大批量的标准化产品，改为灵活、快速反应和高质量的产品和服务方式，以满足90后妈妈的个性化需求。因此，我们要特别强调无形资产方面的重塑，通过员工的学习再造、杰出的信息技术和协调的组织程序，带动产品、服务、流程的创新与进步，从而奠定下一个八年的发展基础。

 

 我们的战略愿景：

从商品策略上，我们要从总成本最低的商品策略，向满足顾客的需求的商品策略转变，强调商品和服务的一站式服务、售前售后的额外服务，以及客户的关系质量。

从运营策略上，从简单、高效、规模化、集权控制的卓越运营模式，向体验、服务和向一线授权的顾客关系型运营模式转变，强调灵活性和信息的快速传递，从而满足顾客的个性化、时尚化和多元化体验性需求。

• 将商品的门店转变为顾客关系型的门店，我们将打造几家优秀的样板门店，成为我们品牌的展示窗口。基于顾客关系中心的门店，我们将整合管理、信息和组织方面的无形资产，输出母婴管理咨询与服务。

 长期看，我们的转型方向：

要从过去重门店、以商品为中心的商业模式，向重品牌、轻资产、以顾客服务为中心的平台化商业模式转变。具体而言，婴贝儿的转型要：

• 以规范运作、规模化发展为战略，
• 以品牌特许和服务输出的轻资产盈利模式为战术，
• 打造顾客关系型品牌特许连锁门店；

 

路线图：某甲准备开店—>品牌特许—>管理输出＋供应链服务—>客户关系型门店

• 规范运作是我们的基本方向，一方面需要我们遵纪守法，做良好的企业公民，另一方面，需要我们认真审视昨日的成功与不足，将零散的属于个人或部门的信息和方法不断地整合成为公司的集体知识和经验。这是我们历史性的不足，也是我们眼下的工作重点。规范的知识体系是从个人聪明走向群体文明的必然阶段，也是开展规模化发展的必然依托。这是公司突破发展的瓶颈，走向做大做强的基本战略方向。
• 在快速变化的市场面前，控制性的重资产门店成为了公司转型的某种障碍，而日益壮大又尾大不掉的公司反过来又影响了门店的高效运营与灵活服务，这种相互的不适应性是公司要着力解决的问题之一。为此，我们要将一部分门店以“个体化”让渡所有权，盘活门店资产，提高经营的效率和灵活性；辅以品牌特许策略，将婴贝儿打造成为轻资产的母婴服务公司。
• 与品牌特许相匹配的，是母婴公司的管理与系统服务输出，和商品的供应链服务。将大部分门店剥离之后，采购业务将升级为供应链服务体系，服务于所有的品牌直营店和品牌特许店，同时在商品、人员等方面允许门店一定的自由裁量权，保持效率和灵活性的动态平衡。

 

基于品牌资产的轻资产平台化战略是我们的方向，而这个方向的两个支撑点，就是供应链服务和管理与系统输出。

 

三、平台化的门店——顾客关系中心

随着市场的快速变化和顾客消费习惯的变迁，以商品为中心和自上而下的控制性的经营模式，已经不能满足多元化的用户需求。而风起云涌的互联网电商之所以赢得顾客，很大的原因在于对商品的自由选择度和全面性。面对越来越高的线下成本，成本最优的商品策略也在互联网电商面前失去了优势。

 

服务驱动，引领公司前进的基本方向；以顾客为中心，是服务的不变宗旨。

顾客关系中心的门店，需要几个层面的支持和服务

1. 从自上而下的控制型管理，向自下而上的服务型管理转变
2. 通过一站式的服务，增强顾客的粘性，与互联网电商打差异化竞争
3. 通过信息化系统和数据挖掘分析，提高精准营销能力，提高顾客的钱包份额
4. 通过品牌特许和加盟服务，强化品牌认同，增强品牌锁定

 

四、继往开来——供应链服务

母婴门店是典型的零售行业，采购、配送、售后等供应链环节是巨大的商品成本。供应链服务是建立在规模优势基础上的，并且随着规模的扩大边际成本递减。婴贝儿 的传统优势在于母婴的从业经验和供应链服务，与母婴上下游的供应商乃至同行积累了良好的供应合作关系，对于中小型母婴零售门店而言，具有一定的吸引力。

借助过去的供应链经验，婴贝儿 可以在以下几个方面努力：

1. 基于品牌特许的OEM产品
2. 大宗批量采购，发挥渠道优势，争取后台收益
3. 掌握统一配送服务渠道，收取物流费
4. 以货物为抵押，换取现金流，通过资本服务获得利差

 

五、自我管理与转型——母婴管理咨询与输出

企业的成长，是人力资源等无形资本，逐步外化的过程。人力资本、信息资本和组织资本与公司战略的协调一致，是企业长久发展的动力。企业的转型能否成功，首先在于战略方向的识别是否恰逢其时，其次在于推动公司前进的无形资产能否随市场和用户的变化做出相应的变化。

婴贝儿品牌特许和加盟战略的成败之关键，在于将管理经验和方法的规范化，从而使管理咨询和服务输出称为可能。我们要从三个方面做到规范化、可扩展、可量化。

1. 人力资本方面，
   1. 输出经营服务方法，特别是品类管理、商品陈列等关键经营能力。
   2. 输出关键岗位员工和非关键岗位培训方案，帮助各门店提高门店员工的综合能力，掌握有效识别目标客户及其偏好的知识和方法，将全能型业务代表（管家）作为基本培训目标。
2. 信息资本方面
   1. 搭建客户数据库、CRM客户关系软件、数据挖掘工具等多层次的应用层信息程序；
   2. 重点积累在客户关系和分析，数据挖掘与预测等方面的信息能力；强化基于数据分析的营销能力和顾客服务能力。
   3. 构建适合团队协作和知识分享的知识管理系统。
3. 信息资本方面
   1. 推动变革文化和员工授权
   2. 建立客户为中心的文化
   3. 协调一致的文化，实现共同的目的、愿景和共识，通过不断的创建意识和建立激励，推动协调一致的落地
   4. 团队工作和知识共享

 

六、全新的婴贝儿，需要全新的你我

• 婴贝儿的发展虽以企业的面貌展现于外，但是归根到底，确是每一个个体，你和我，共同的成就。
• 全新的婴贝儿，不断调整的发展战略和成长路径，需要我们每一个人“与昨天说再见”，人生的成长就是痛并快乐着的过程，只有先承受痛苦，才能真正品味到快乐的滋味。企业的成长也需要流血和牺牲，每个人要理解公司在成长过程中的某些阵痛，同时要坚信只有公司的大成就，才有每个人的大利益。
• 婴贝儿，希望与每一位朋友共同成长，愿者得所愿。
  

  第一版  2016/05/06  13:51～17:35
  第二版 2016/05/12 13:55～16:00／2016/05/14 13:57～14:49