前言：本文与之前的“婴贝儿的平台化未来与机遇”（20150604）一脉相承，更进一阶；旨在说明，在平台化转型的道路上，应该着眼于更加长远的未来，在短暂的调整和收缩战线之后，创新的婴贝儿要走向开放和共享，以攻为守，充分利用资本的作用，在经济下行的关口，逆市而上，度过难关。
经过近半年的转型，婴贝儿已经在平台化的道路上不断摸索和前行，也引入了很多有助于经营管理的外部工具。在这个关键的时刻，我们有必要再次重申平台化转型的深刻内涵，从可持续的商业模式的角度，规划婴贝儿的前行之路，从而对更加艰难也更加广阔的未来之路做好充分的思想准备。
一、平台化
平台已经确定是婴贝儿集团的战略方向，也是很多地区性行业龙头的奋斗目标；向平台化的转型不仅仅是要破除传统零售模式的滞后性和单一性，更重要的是要探索适合婴贝儿自身的商业模式之路。而在固化婴贝儿未来的商业模式之路之前，我们一定要明确地洞察平台的几个基本特点，并对此形成基本的认同和共识：
1、共享与开放，创造数据价值
平台的基本精神是共享和开放文化；一个人的平台不能称之为平台，真正的平台要有邀请同行或异业一起跳舞的广阔胸怀，从而聚集上下游、用户和交易。淘宝、天猫纯粹是第三方中小企业的销售平台，亚马逊、京东则在坚持部分产品自营甚至OEM的同时，向第三方商家开放，也是电商零售的发展方向。信息时代，数据是宝贵的资源，而平台则是生成有序的、标准化数据的非常重要来源。
婴贝儿在山东地区深耕母婴行业八年有余，积累了宝贵的经营经验和用户数据，但是，这些数据一方面缺少外部数据的补充而越来越滞后（对外部商品更新的节奏反应变慢，对用户的覆盖面趋于狭窄），另一方面并未充分发掘这些数据的重要价值。这是共享和开放文化缺失导致的越来越明显的后遗症之一。
缺乏开放性的数据是不完整的，而未经挖掘的数据则是没有意义的。
2、轻资产
要在瞬息万变的信息消费时代立足，并且在经济危机或产业转型的当口快速转型，平台就需要以轻资产为基本要义，避免传统上的追求大而全且高度控制“恐龙心态”，而是转向通过对核心环节的控制力提高对全局资源的优化能力，达到一两拨千斤的效果。
轻资产的发展道路，就要把握并不断修炼公司盈利的核心业务，避免资源的过度分散，形成可复制性和参考性的商业模式，从而降低大规模开放和延伸的边际成本。
婴贝儿集团已经在重资产的模式上修炼多年，以至于现在暴露了尾大不掉、头轻脚重的诸多问题，很大程度上制约了集团的进一步转型和升级。传统的核心竞争力（品类全、价格低、重体验）缺少适应时代的新要素的补充，而在经营模式上缺乏可持续的发展能力（物流的配送边际成本居高、劳动密集型经营、非零售业务赢利能力未能发挥），应该有所损减的业务或模块未能减少，当得增益的业务或模块未能增加，新旧交替，盲人摸象，迟疑而不准。在平台化转型的机遇上，婴贝儿要剥离乱象，找到公司的可持续的竞争力核心，并善用外部的资源和资本力量，逐步形成轻资产的管理模式。
3、成人之美的互利共赢
互利共赢是商场的基本规则，而这也是商业模式中利益共同体的交易安排设计的重要精神，交易主体不仅包括外部的交易主体（客户和供应商等，甚至竞争者），也包括内部的交易主体（股东、管理层和员工等）。商业模式归根到底解决的是利益相关者的纷繁复杂的交易体系安排，减少内耗，建立壁垒，尽可能提高全体参与者的共同福利。一个健康的平台懂的如何让利于人，然后通过蛋糕的做大获得让利的弥补和扩大，这在转型初期的模式设计时尤为重要。
二、商业模式
1、商业模式
“商业模式，本质上是利益相关者的交易安排”；商业模式的核心，是形成可持续的利益相关者的交易安排，实现资源的优化，塑造长久的可持续的竞争力。
“好的商业模式可以举重若轻，化繁为简，在赢得顾客、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环，使企业经营达到事半功倍的效果。”以前的企业开拓更多靠胆识，现在则需要依靠智识和商谋。靠胆识发展壮大，这不仅仅是婴贝儿的创业开拓之路，也是千千万万中国草根企业的开创之路；而经济危机则是对这千千万万草根企业的智识和商谋的考验。
2、婴贝儿的商业模式之变迁
依我之见，婴贝儿之前的商业模式，是通过品类齐全、价格较低、高效服务来吸引顾客；而如今的商业模式则是母婴服务产品线齐全、价格适中、重体验来吸引和留住顾客。这个转型的核心就是从零售的全品类横向延伸到母婴服务的大品类（零售成为大棋盘之一），但是并未在用户体验、价格壁垒，以及其他重要的经营模式创新方面有所根本的创造，以至于内部的利益分配不清，无法相互支撑和保护，最终没有转换成公司的经营业绩。
3、现在面临的几个问题:
- 婴贝儿的品牌商誉正在不断的缩水，随着互联网冲击的加剧，有益于婴贝儿品牌加盟的机会窗口将越来越小；
- 管理团队的思维变化，远远跟不上时代和行业的进化速度，随着整个行业棋盘的变化，主动改革的机会窗口也将越来越小；
- 现有模式带来的扩张与保守的双重困境，扩张必然导致成本的急剧上升，而保守导致边际成本居高不下；现有的强调自我控制的平台化思路至多是一种过渡阶段，不能作为平台化转型的最终目的予以追求；要为下一步的转型及早做好准备，稳中求进，阶段性过渡。
4、婴贝儿未来的商业模式
依我之见，婴贝儿集团目前最为宝贵的资产是深耕母婴多年的经验和数据，以及自有的物流配送体系，而重资产的门店，以及因为门店形成的劳动密集型服务模式，已经成为阻碍转型的重要瓶颈。在新的商业模式形成之前，现有的门店又寄托着全部的公司希望而不能轻言放弃。
依我之见，适应快速变化的互联网市场和城乡一体化的发展趋势，婴贝儿平台化思路下的商业模式，最为根本的转型在于，将定位群体由最终向将小客户需求聚集成大客户需求的中介转型，也就是面向提供母婴服务的各类中小企业、合伙企业、个体户提供商品和服务。这是婴贝儿集团借助深耕多年的母婴经验实现扩张，降低单位成本和边际成本的重要道路，也是借此进入资本市场的重要途径之一。
新的商业模式应该以轻资产（管理密集型）、重产业链（依托多年的深耕优势整合母婴上下游）、加盟[1]形成规模效益（管理密集降低扩展的边际成本）为核心。一切为了服务中介客户，与中介客户形成共享共荣的利益共同体。
而在转型的第一阶段，在阿米巴经营思路的基础上，通过增资扩股的方式提高门店经营者的活力；第二阶段，将现有的门店打造成为母婴服务的示范店和形象店，并升级现有的物流配送体系和跟踪体系，重点形成可定制化订货体系和委托采购体系；第三阶段，通过特许加盟或委托采购等形式共享管理团队和供应链，向婴贝儿现有门店覆盖半径之外的二级和三级城市延伸。现有的门店在提高经营活力做好零售的同时，逐步增加中心示范点和模范点的角色。
5、关联问题的探讨
在这些宏观的步骤达成共识之后，还有几个特别重要的商业模式要点需要深入探讨，这决定了转型的直接走向。其一是，如何建立有效的“防火墙”壁垒，降低合作方的背叛可能；其二是，如何从劳动密集型转向管理密集型，如何做好人员的分流和安排；其三是，如何最大化地发挥婴贝儿现有供应链的优势，以有限的人员覆盖最大范围的婴童服务店，降低物流、采购等供应链的边际成本。
……
| 婴贝儿 | 之前 | 现在 | 以后 |
| 定位 | 终端消费者（母婴用品） | 终端消费者（群体扩展，生命周期延长，商品+服务）
提供自有、一条龙的母婴服务方案 |
零售控股公司、
地区中小企业、合伙企业、 个体户、微门店 |
| 业务系统 | 传统模式：
供应商采购； 配送到自有门店； 自有门店销售并负责售后。 |
事业部划分；但基本流程和之前一致；
主要变化在于零售终端品类的丰富，零售商品之外加入游泳馆、产后、宝贝邻里等多元化服务。 |
采购事业部负责OEM和外部采购；
零售事业部负责销售服务体系（包含宝贝邻里、游泳馆等）； 物流公司负责配送； 管理支持事业部负责加盟、管理服务和； 财务中心负责融资、租赁、财务委托代管，以及买方和卖方信贷。 |
| 关键资源能力 | 品类齐全、价格低廉、服务体验 | 自有门店的高度控制力；
品类的横向延伸； 一致化的服务体验； 品牌吸引力 |
高效、快捷的供应链管理；
提供母婴行业的服务方案和指导； 品牌影响力 |
| 盈利能力 | 商品买卖差价，盈利能力稳定；但是成本高昂。 | 商品差价空间大幅减少；毛利和净利下滑；新业务受限于规模和一统的模式，盈利能力有限。 | 从中介客户获得加盟费、服务费，物流配送费、商品差价、资本息差等。 |
| 现金流结构 | 现金流较好 | 零售现金流充足；
新业务现金流吃紧 |
现金流充足。充分发挥买方和卖方借贷，以及外部资本的作用。 |
| 企业价值 | 好 | 期待，但模糊 | 好 |
三、前行之路（简略）
婴贝儿下一步的转型之路，要把集团公司与合作商家形成利益共同体，为合作商家提供物流、采购、委托经营等一系列的加盟服务，并通过投融资平台提供金融支持；从面向终端消费者的母婴服务提供商，转变为面向聚合终端消费者的母婴中介的加盟及供应链服务提供商。
1、现有的门店（零售、宝贝邻里、产后等）的处置安排——引入资本
通过增资扩股或委托经营的方式，对现有门店进行股份制改造，成立合伙公司、股份公司或个体工商户；婴贝儿集团对部分门店保持控股股东的地位。主要目的在于保持集团对核心门店的控制力的同时，激发一线经营者的活力。
2、重点做大做强现有的OEM体系，形成婴贝儿自有品牌和商标；为大规模供货奠定基础。
3、升级物流配送和跟踪体系，做好供应链共享和开放的准备
具备灵活的订单管理和支付、商品提醒、物流配送跟踪的物流体系，形成可定制、可委托的采购体系；
重点将跨境购、电商采购纳入到采购体系中，冲抵线下采购的不确定性（为了减少税务方面的风险，可以先面向个乡镇个体户或部分合伙企业提供委托采购服务；后期成立专门商贸公司建立与电商平台的采购关系）。
4、通过特许加盟或委托采购配送等多种形式，实现管理共享和供应链管理。
供应链管理是平台化转型的核心，是规模化效益和长远利益的主要基础。
确定多种不同的合作方式，如特许加盟、委托采购、陈列服务等，从公司的组织架构方面做出积极的尝试和改变，为资源共享提供基础。
5、充分发挥资本的功能，用好两方信贷
根据上述的商业模式，设计金融和融资方案，为合作方提供金融担保、货物租赁、服务分期等多种服务，充分发挥买方和卖方借贷的作用，提高现金的周转速度，最大化发挥现金流的作用。
6、组织架构和管理团队的设计
根据商业模式的基本思路，设计轻量化、扁平化、高效率的管理团队，实现无形资产的转型和升级，是确保商业模式得以落地的至关重要的环节。
7、其他的诸多辅助框架的设计与实施。
从历史上诸多的商业案例上看，没有绝对的糟糕的生意，只有缺乏洞察市场和客户的商业模式；经济危机面前的市场淘汰是不可违背的市场规律，而先人一步改革创新的企业，才可能度过危机走向新的蓝海。
蛰伏不是度过危机的最佳方式；创新的婴贝儿需要群策群力，不断创新，才能不被这个千百年不遇的时代大潮所淘汰。
鸣谢：
- 高金平“税务筹划与商业模式创新”
- 魏炜、朱武祥《发现商业模式》
- (美)卡伦·伯曼、乔·奈特、约翰·凯斯 《财务智慧》
- 曼昆《经济学原理》
- ……
[1] 此处「加盟」包括加盟、联盟、供应链合作等多种方式。
喜乐君 