导语:
公司近日邀请《流程圣经》译者王翔老师为公司中高层举行了一次流程优化学习;有了详读《流程圣经》的基础,这次学习颇有益处,与我的管理风格、假设大相契合。分享于斯,以飨后人。

 

受王翔老师教诲,我想尽可能以连贯的方式,较为框架性地介绍流程与管理、绩效、责任、组织等企业重要概念的关系,从而从管理者的角度理解流程优化的目的、方法和要点。

  • 管理与流程
  • 流程与责任
  • 流程与绩效
  • 管理风格、流程位置
  • 流程的误区与要点

1 管理,为什么需要流程

众所周知,企业的目的是盈利,而盈利通过为顾客创造价值来实现,这个从获取和识别顾客需求到交付商品和服务,并确保顾客满意的过程就是公司的业务流。

根据波特的价值链理论,企业价值创造的活动可以分为主要活动(primary acticities)和支持活动(support activities)。主要活动是生产、营销、运营、服务等面向商品和顾客的活动,因此也是直接创造价值的活动;而支持活动是HR、财务、战略管理等服务上述价值创造的活动。对于管理的作用,我们可以借鉴陈春花教授的观点,她说,

“管理始终为经营服务;管理只对绩效负责。
“管理是一种分配,分配的是责任,而不是权力。”
——陈春花

因此,企业的基本活动,或者说主要活动是直接创造价值的活动,智慧型的管理活动持续提高和改善价值创造过程的绩效;简而言之,企业基本活动创造顾客价值,管理活动提高价值创造过程的绩效。

更深一步问,管理活动和价值创造活动的关联的纽带是什么?谁承担两类活动的联动轴?

——可以是依赖人治的命令,也可以是依赖规则的流程。

初创企业多半通过行政式的命令来连接管理与执行,优点在于可以保证效率,缺点是错误会被放大,因此随着时间这种管理的边际效应会递减;而职业化的企业,特别是理性主义兴盛的西方公司,通过标准化的流程连接二者,流程反映真实的业务流,总结和固化优秀实践,从而保证不同团队执行流程时获得成功的可复制性

流程,是管理升级的艺术,借助流程加快形成学习曲线和经验曲线,从源头上确保了绩效和产出的效率。

流程是对业务流的一种表现方式,是优秀作业实践的总结和固化,目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性。         ——华为轮值CEO徐直军

  • 好的流程,充满了管理的智慧,但是又看不到管理的影子——管理的成本往往是无形的、间接的,因此很容易被忽视的;

 

2 流程与责任

我们说流程是管理活动和运营活动的逻辑化和物理化,或者说,流程就是企业业务活动的真实反映,是业务的抽象化投影。所以,有好的流程,也有坏的流程。好的流程会优化绩效,提高效率;坏的流程则会增加管理成本,就像为了和尚公平的分粥设置分粥委员会、监督委员会、化缘委员会一样。

  • 好的流程有助于确认责任,通过流程,可以洞察“组织、流程和岗位”三个层面的相互关系,按图索骥,“循规蹈矩”,从而发现制约绩效提升的组织和岗位空隙(the white space);
  • 好的流程也要承担责任,进而把流程责任转移到对流程优化负责的管理活动中;流程承担责任,避免了执行人员背负管理责任的责权利不对等问题,引导管理者更多地关注流程改进和优化,而不会损害执行人员的积极性。

流程的可贵,在于借以清晰地界定两种责任,问责和责任,即accountabality and responsibility。这是中国很多家族企业、私人企业的某种通病,遇到问题先追究终端个人的责任,而不是追问机制的问题。

  • 问责——间接责任——对“成果”担责
  • 责任——直接责任——对“执行”担责

 

3 流程与绩效

企业的意义在于创造价值,创造价值的过程需要绩效来衡量;一切无助于绩效改善的管理都是没有意义的。流程作为一种管理工具,也要通过绩效(Performance)来实现,可以说,“不以绩效改进为目的的流程优化都是耍流氓。”

要知道,《流程圣经》一书英文版的标题,就是 Improving Performance (绩效提升),而绩效改进的来源,在于“组织架构中的空白地带”(the white space of the organization chart, 这恰恰又是《流程圣经》英文原版书名的副标题。可见,在拉姆勒-布拉奇方法论中,绩效的提升是核心,而绩效提升的方法,就是通过流程衔接组织层面与岗位层面。

不衡量绩效,就无从管理绩效。

测评是直接沟通行为导向的重要工具,是建立责任归属的重要工具,是角色定义的重要工具,是资源配置的重要工具,是绩效监控和评估的主要工具,是贯通绩效三层面的主要工具,更是实施改进行动的重要工具。      ——《流程圣经》 12章

因此,绩效是流程的目的,是责任的量化。在《流程圣经》中,作者详细地阐述了如何从流程泳道图到责任-岗位矩阵,再把绩效指标分解到流程中的各个部门和岗位,最终通过“岗位模型”描述岗位,把岗位的产出和测评指标结合起来。

  • 流程可以真实的、清晰地描述经营活动;
  • 持续改进的经营活动创造价值,管理活动提高经营活动的绩效;
  • 流程则反映和记录两种活动的绩效,并提供持续改进。

 

4  管理的风格与流程的位置

“缺乏职业化精神的企业里,难以存在流程的位置。”

王翔老师讲,外企上班,心不累,身体累,不需要在企业内部耗费情商和面子,只需要把脸皮留给客户就好了;相反,私人企业,特别是家族企业,往往身体不累,心太累,相互之间的推诿妥协,自上而下不可莫测的模糊空间,因此只有高情商的人和循规蹈矩的人才能存活。

为什么会这样?因为具有职业化精神的外企,会通过流程清晰地界定每个人责任的边界,和在流程中的位置,职业化精神代表的是契约的精神和理性的文化;而家族企业却充满了不确定性,谁都不知道哪一天责任的枪会扎到谁的心脏,与日俱增的模糊空间和部门空隙需要非职业化的黏合剂。

因此,对于要推行流程优化的企业而言,流程首先代表一种契约的精神,其次才是一种提升绩效的工具。中国企业契约精神普遍发育不良,因此很容易导致文化上的不适应和反复。

首先,流程代表契约精神,也就是通过流程确定的机制需要所有人的遵守,除非必要不轻易打补丁,更不能逾越;根据流程界定每个人的责任和绩效,凡是根据流程问责的事情都要承担,凡是不在流程范围的事故无需负责。

其次,流程代表理性文化,流程会促进经验曲线和学习曲线的进步,因此长远而言必然会降低管理的成本和运营的效率。这样是吸引越来越多的人参与到流程实践中来的重要原因。

经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。每当积累的经验翻一番,增值成本就会下降大约20%到30%。     ——波士顿咨询 BCG

5 组织优先,还是流程优先?

组织和流程是看待企业的两个视角,就像解剖学下的器官和系统论下的九大系统是看待“人体”的两种角度一样;从这个角度上看,二者无先后,无优劣。

流程
「木桶理论」——王翔老师

但是,从企业的发展上看,往往是初创时期先有组织和制度,后在成长期形成流程和体系化,不过在企业生命周期的每个阶段,组织和流程都是企业随着战略和市场变化不断调整和完善的对象。

从领导者的管理风格上看,具备理性文化的管理者会通过不同的路径增强企业的流程化建设,比如建立职能部门的共享中心、强化标准化SOP操作手册、大胆地使用信息化工具固化操作流程等;缺乏理性文化的管理者,则会先把重点放到组织架构的调整上,期望通过架构调整,推动事务的进步。

「产品发展的路标是客户需求导向,企业管理的目标是流程化的组织建设。」

——华为任正非

 

6 流程的误区与关键

学习流程也不短了,期间跟随王翔老师上了三次课,累计六天时间;详读了拉姆勒、布拉奇的《流程圣经》,伴随对公司的了解,流程的认识也逐步深入。我觉得有几个关键是需要注意的,

描述经营活动只是基础,改进才是精髓

  • 很多人吃饭忘了目的是饱腹,结果聊天自嗨自以为不饿。公司在此前流程优化的过程中,经常为了画流程而画流程,一群人忙了两个月,做出来一整套的流程文本,领导签署,然后束之高阁;
  • 流程优化的目的是绩效,无助于绩效提升的流程优化都是管理的浪费。拉姆勒-布拉奇方法论的重要启发是,梳理IS流程图,然后寻找断点,进而形成SHOULD流程图,从而实现绩效提升;而这个过程的关键就是如何寻找断点,找到了问题,就是改进的基础。

 流程不是规定什么不可为,而是最佳实践的总结和固化

  • 流程不是把“规章制度”展现给大家,而是展示“如何持续、反复的成功之路”。企业是效率单位,流程就是要让持续性的绩效改进有依据,最大程度地提高运营效率。
  • 神经学的重要启发是,人们往往对NO的问题无所适从;
  • 企业中大部分的岗位是无需战略思考的,而是重执行的岗位,他们需要的不是北斗乡和罗盘,而是清晰无遗的前进地图。

制度告诉大家的是什么事情不能做;
流程则是告诉我们对的事情如何反复性地做正确。
——王翔老师

寻找流程的MOT (Moment of Truth)

  • 在流程优化过程中,真正决定流程绩效的,往往来自于几个关键点的设计思路与原则,比如说客诉流程,我们要尽快的实现最小闭环做好紧急包扎,贯彻定损优先于定责的基本思路,不因少数的极端可能损害大多数客户的福利等,明确几个关键环节,整个流程就可以大幅度改善。
  • 很多时候,影响我们效率提高的,不是我们做了什么,而是我们没有认识到什么,没有去做更重要的事情。我们的本能是关注眼前的事务性工作,而不是背后的智慧工作。
  • 看不到的往往最重要。 

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    避免“方案主义”的公司病态

  • 在很多企业存在一种完美主义的倾向性,即制定完整的实施方案先于小范围试点和试错,因此容易在务虚的环节耗费了战略性的机会,增加了管理的直接成本。这和很多灵活企业精益创业、快速迭代的战术明显不同。
  • 在王翔老师带领我们做和尚分粥的案例中,本来四个活动就可以简明说明的分粥流程,带有“方案主义”倾向的练习者大而化之,从煮粥、分粥,到布施、检察,面面俱到,为了分粥一个事情,设置寺院委员会、戒律和尚等多个岗位,意图让分粥的规则完美无缺,甚至为了长远吃饱大计制定寺院的战略方案、寺院盈利项目等,大有叠床架屋之嫌。在管理上,大家本能地去做习惯性的外延工作,而不是深度的工作。
  • 最好的规则,往往是最简单的。所以在流程优化中有一个特别重要的规则,“强化品质,避免强化QC”,就要不要通过事后层层督查的方式解决前序环节的问题,而是强化前序环节的品质监控。

分粥流程-六个部门来分粥~

7 学习流程,感受管理

自己学习流程的经历很简单:跟随王翔老师上课,详读《流程圣经》并分享,拿着公司的事务做案例。《流程圣经》是我的管理启蒙之一,另一本是《战略地图》。

王老师带给我的是经验的视野,《流程圣经》则授予我详细的方法论工具,婴贝儿给了我试错的机会和平台。

感恩~

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