八月底,因为工作需要,我想读一读人力资源的书,开阔一下在专业领域的视野,公司HR推荐了一本书,于是买来依章节慢慢读,两个月过去,部分章节读了两三遍,收益匪浅。

我毕业的第一份工作是行政管理,后来做到人力资源经理,不过毕竟是不足十人的小部门,又多是乡野之士,边学边干也算是得心应手,甚至去法院开庭这种事情也经历过。不过真正在一家公司工作多年,眼看着“你方唱罢我登场”的熙熙攘攘,从自以为的明白逐步到了看不懂的糊涂,就知道自己需要一些新东西,才能理一理思绪,擦亮眼睛

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  • 书名:《战略人力资源管理:理论、时间与前沿》
  • 主编:彭剑锋
  • 出版社: 中国人民大学出版社
  • ISBN:9787300182506
  • 商品编码:11390883
  • 开本:16开
  • 出版时间:2014-01-01
  • 用纸:胶版纸
  • 页数:767
  • 字数:116万

我亲历的企业变化

过去的三十年,中国发生了很大的变化。经济是国家变迁的缩影,金融又是经济的核心。在学习证券的过程中,可能一览这个国家的进步。

我出生之后两年,上交所、深交所才陆续开业;我上高一那年,中国才加入了WTO,中国经济迈入了新世纪,金融改革也进入了快车道;我大学入校那天,《证券发行和承销管理办法》才刚刚通过,此前的证券上市还是计划配额制;七年后我研究生毕业,新三板才面向全国接受企业挂牌申请。在我快三十岁的时候,中国金融相比其他行业几乎从童年步入青年,一行三会、分业管理、国际接轨、愈发娴熟。

因为置身其中,很多人感受不到中国经济发展的迅速,中国的金融市场是快速向全世界接轨的缩影。大部分人只感受到了房价和股价的变化,而且是在回首之后,我就是那个至今“不知不觉”的人之一。

过去的十年,伴随经济发展是企业的“水涨船高”式的成长,我身边接触了很多幸存的企业,都是2007年左右开始确立根基,十年的时间成长至今,小则几个亿,多则几十个亿。从产品和服务的角度,很多企业发生了特别大的变化,多次转型,九死一生;也有的走向破产,或者偏居一隅。比如说我所在的母婴行业,业内的top20有的发展十几年,有的趁着东风上青天,新企业像孩子王成立之初就确认不一样的成长路线,更多的企业是家族式管理,私企化发展,多年之后走向各自不同。有的像7-11学习走向了制造型零售,比如北京丽家;有的向肯德基学习走向了连锁,比如爱亲;有的像国美苏宁走向了综合体运营,比如孩子王;龙生九子,各不相同。小企业都看上去大都相似,成功的企业却各自不同。

企业成长的不同是战略选择差异导致的,而战略选择的差异,与企业的高管息息相关。

所以从人力资源的角度看,企业的成长差异来自于战略差异,来自于人的差异。从小处讲,人的差异就是高管甚至总经理的差异,从大处讲,人的差异就是企业人力资本的差异,如何利用人力资本创造价值的差异。

我看待人力资本的历史变化

工作起初,我对人力资本的认识基本来自于崇拜领导,我认为他们引领了企业的成长。后来做总裁助理和董事长助理,开始接触卡普兰和诺顿的平衡计分卡与战略地图,第一次全面、深刻地领会一个企业的管理体系,《战略地图》也成为我第一本直接指导实践的管理启蒙书。借由平衡计分卡,我认识了无形资本(人力资本、信息资本和组织资本)在企业中的基础性作用,并得以与企业的内部管理、客户、财务以及战略结合起来。

企业战略如果不能描述,则不能衡量;而不能衡量,就不能管理。

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战略地图和平衡计分卡(BSC)给我留下了深刻的印象,让我时常用以思考企业的战略和人力资源问题。后来反复的参加战略研讨和绩效会议,进一步加深了自己对BSC的印象。

不过,也就是在这个过程中,我却感到某种隐忧,那就是企业对于人力资源的重视,远没有到应该的程度。当我们使用BSC作为战略工具时,我们不自觉地把所有的重点放到了内部层面,而忽视了客户层面的产出和无形资产的价值。

当不断有高管先后离职,当组织架构反复更迭到几近混乱,我感受到的是企业的困境和董事长的烦恼;这种困境很大程度上来自于长期以来战略人力资源管理的缺乏。所有的问题,最终都会归根到人上;而所有问题的解决,最终都要靠人的智慧和努力。虽然我没有能力去诊断太多,但问题之所以积累到混乱的地步,人和人的管理出了问题无疑。

也就在这个过程中,我逐步人力资源管理应该提高到企业战略的高度,我觉得这是中国企业成长的大方向。多年之前我读管理大师彼得·德鲁克的书,对其中“知识型员工”的表述深有感触。知识型员工不仅具有高水平的能力和技能,关键是具备自我管理、自我驱动的能力和基因,他们可以主动的发现和解决企业的问题,实现自我价值的同时创造企业价值。

企业内部纷繁复杂,当我看不懂时,我选择回归原理;这本是就是回归原理的指引。

说说这本书

如果说《战略地图》是我的管理启蒙,那么这本《战略人力资源管理:理论、实践与前沿》毫无疑问就是我的人力资源启蒙和百科全书。编者彭剑锋教授在国内的成名之作,应该是多年为华为做管理咨询,促成了《华为基本法》的颁布。华夏基石管理咨询的任职和咨询经历,让这本书充满了实践性和前沿思考。

了解这本书的体系,不妨从「战略人力资源管理系统模块」(图2-7)开始,它介绍了整本书的框架结构,用人力资源战略规划作为牵引系统,通过职位管理系统和胜任力系统两大基础作为衔接,连接六大基本模块,再辅之以知识和信息管理系统做平台支撑,体现了结构化的思考和简明明了的功力。沿着作者的这个框架,然后细细品读其中的章节,每一章节都会有很好的收获,这个世界的先进,多半都是有思考的重复。

从我的工作经历来看,成长性的中国企业,特别是民营企业,最为缺乏的是职业化精神。伴随职业精神的缺乏,流程化思维和管理方法就难以建立,在人力资源管理中也就难以建立契约精神和理性文化。

我们很多人潜意识中的职业精神是工作要努力,能力要专业,行事要有规矩,其实这只是外在的表现形式。在我看来,职业精神代表的是契约精神,是理性文化,是责任、权利、利益的统一,是尊重员工的私人生活,是相互的尊重和信任,这才是一个企业能长久成功的保证

从个人的角度看,职业化是商业世界的教养;从企业的角度看,职业化是员工与企业之间的契约与信任。

职业化的本质:是通过尊重别人,从而赢得尊重,降低信任成本。职业化,是商业世界的教养,来自对外的分寸感,和对内的克制力。——刘润

工作多年,还是职场的新人,好在已经慢慢脱去了大学时期的稚嫩;职业化的修炼是不断的跌倒、爬起来的过程中。每个人都要找一个能容忍员工犯错的领导,然后成长,付出,并在这个过程中获得成长。

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19 Oct 2017 by 匏瓜君