前几天推荐彭剑锋主编的《战略人力资源管理》一书,今天第三次重读第七章「战略绩效管理」,深有感触,与第一遍的不解、第二遍的惊喜不同,这次仔细的看了很多对细节方面的分析,比如绩效管理循环图、绩效评价指标的类型等,解决了自己此前困惑和不解的很多实际问题。

最近一直想总结几个工作进步的方法,其中之一就是,学会“回归原理”;这个世界每天都有苹果从树上掉下来,每天都有员工离职,每天都有顾客在消费,我们看到的只是现象,很多学问家、企业家多年之后却可以看到现象背后的某种规律,并因此提出一些方法,对于我等芸芸大众,走别人走过的路,就足以幸福一生、工作顺利了。孔老夫子说自己一生“述而不作,信而好古”,我们以为谦虚,可是他却是认真的——是我们忘却了周公等先贤的教诲,他老人家用圣贤之讯叮咛我们啊。

抽象的道理暂且不说,我就用前辈们总结的原理,说说(复述)一下「绩效管理」吧。

1、战略绩效管理

绩效(performance)的本意是每个人的工作表现,从组织的角度看就是组织的产出。彭老师说,“绩效是人的能力、行为和结果的综合体”,可以用简单的关系表示:

绩效=能力(能做什么)+行为(如何做)+结果(做出什么)

或者用一个过程来表示, 绩效的过程:投入(能力)+过程(行为)=> 产出(结果)

看似不复杂的理解,就是组织一生的重要工作了。作为企业的各级领导,需要面对各种能力参差不齐的员工,然后通过所有人和资源的努力过程,生产出商品和服务,最终获得存在的价值。

所以说,“企业所有的管理都是绩效管理”,绩效管理因此成为很大的话题,涉及到企业的战略、工作的流程、员工的行为、产出的评估等方方面面,绩效管理也成为企业管理中的世界级难题,没有标准答案,只有无穷无尽的问题和追求更好的努力。绩效管理对于企业战略的落地、绩效改进的意义也就重大无比,甚至成为人力资源管理的核心环节,是各层级管理人员需要全面参与的大事件。

工作多年之后,我对书中的几句话印象深刻,我会铭记在心:

  • 所有的管理都是绩效管理、
  • 绩效管理的两个主旨:系统思考和持续改进。
  • 管理是需要成本的,绩效管理的工具和企业的管理方式、复杂程度、精细化程度有很大的关系。 

2、绩效管理循环

面对绩效管理的世界级难题,时间久了,就有前辈提出来各种模型和方法,比如KPI、平衡计分卡BSC、经济增加值EVA、标杆、360度等等,这些背后有一个可以共用的“原理”,作者概括为“绩效管理循环”,理解并转化为工作实践,我想必将大有裨益。

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我们的前辈把绩效管理看作一个不断循环的过程,包括#1绩效目标和计划、#2绩效辅导与执行、#3绩效评估与反馈、#4绩效激励与改进,在这个过程中,不断提高公司和员工两个方面的绩效和能力。如果你觉得这个解释的颗粒度不够,你还可以继续分析每个步骤,找到很多更好的方法,比如在目标与计划阶段的SMART原则、绩效合约的方法等,比如绩效辅导不同阶段应该沟通的内容和沟通方式,比如如何避免绩效评估的问题(eg. 防止给下属“打标签”,避免个人偏好等),比如激励阶段的“绩效改进表”模版,从原理到方法,从方法到内容,我们都可以最有效率的学习并提高自己在绩效管理方面的能力。

书中自有黄金屋;大哉,学问。

反观工作的几年,我其实置身“绩效管理”之中,我经常成为别人绩效考评的对象,也经常成为考评别人绩效的领导;每一次的自以为是,都是对错误的反复强化,直到自己真的以为自己做的是正确的。可是当我“跳出来看问题”(think outside the Box),就会惊奇的看到自己无非是宿命的小丑,跳着丑陋的舞蹈罢了。

举个工作的例子,公司每年都会梳理几遍战略和KPI指标,每个人都有自己的认识(“自以为是”)和假设,老板亦如是。最后整理出来四十多个指标每周每月追踪,很多人怨声载道却隐而不发,时间久了指标还是指标,工作照旧是工作,搞得大家都心神不宁。

企业的问题都不是某一个人的问题,但大家的问题在于没有共识,哪怕有一种不太高明的共识,也胜似十个领导有八个观点更好。陈春花说很多企业不是管理的太少,恰恰是管理的太多,很大的一个问题就是没有抓到重点的面面俱到。

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佛说“能所不二”,佛法即是“不二之法”,哪是我等凡夫俗子所能认识,凡夫的偏执本身就是障目之法。管理何尝不是,学习方法而不执于方法,只怕是永远达不到的境界。好在,认识就是凡夫的进步。

3、适合的就是最好的

古人说,“天下武功唯快不破”,偏偏后来出来一宗太极,却能以柔克刚,以慢制快。管理的问题大致亦是如此,不能因为理论的先后来判断武艺的高强,好多人说绩效管理从MBO发展到KPI,再发展到BSC,如今又升级到OKR,似乎一招胜似一招,其实不然。背后的假设可能有所区别,比如对人性的估计,对企业战略的定义,对科层关系的理解等,但不见得前者在后者面前就脆弱不堪漏洞百出,对于企业而言,可以根据不同的阶段选择不同的绩效管理方法,甚至相互借鉴,相互融合,找到适合自己的武功,甚至自立门派,都有机会扬名商界。

不管是MBO、平衡计分卡、经济增加值、标杆管理,还是流程管理,抑或时兴的OKR,都可以相互借鉴,关键是了解企业自身的业务需求,选择一种方法,然后结合业务需要做出调整,这也应了前面的那句话,“绩效管理的两个关键是系统思考和持续改进”,用系统思考去选择一种方法为主或根据需要重新选择,然后持续改进适应自身。

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我们看上面的图,了解人力资源的人会发现,虽说是“KPI指标对企业战略的导向作用”,但其实又深刻地受了平衡计分卡四个层面、流程概念的影响,可以说是KPI方法的进化版。

人活一辈子,怕的是没有方向和定力,企业何尝不是如此,频繁地改变绩效管理的方法,就像今天武当明日峨眉,后天再来几招少林功夫,最后不是大师就是草包,当然大多数应该是草包。

 

4、员工的位置,谁是问题的根源?

我有时候就想,为什么我会苛求下属要做的更好,为什么我会对下属的员工不满意,其实是一种焦躁情绪的外化,又是无能为力的潜在反应——虽然我不曾觉得自己那么差劲。

从绩效管理的角度看,员工是企业投入的一项资源,本质上虽有不同,属性和产品的材料并无二致;但我们很少去苛求原材料更多,要么改进工艺降低对材料的要求,要么重新选择更好的材料。但是对于有思想、会反馈的人,我们往往就手足无措,充分地暴露了人性的弱点,比如苛求、抱怨、愤怒、失望。

学习了绩效管理,我们不妨换一个角度看,产生绩效差距的原因分析有三个角度:员工、直接上级、企业内外部环境。多数情况,我们会选择性忽视直接上级和企业内外部环境的影响,而会直接从员工角度分析问题,潜意识里,我们认为“问题都是员工的”,“他们(外人)是问题的根源”。

即便是分析员工的问题时,我们也很少理性地从知识、技能、态度、行为去分析员工的因素和非员工的因素,而是习惯性地把问题归结为知识技能不好,员工态度不好,总是,依然是“他们(外人)是问题的根源”思维的延续。基于这样的归因原则,作为管理者的我们会选择批评教育、培训辅导,甚至解雇下属的方法,并且急于看到员工的进步。

可是,倘若我们换一种角度,把外部的一切看作是我们内心的投影,并因此假定“我是问题的根源”,如此一来,员工也是一种原材料,只是这种原材料有赖于我们的加工,倘若他们的态度不好,这肯定不是本意(没有一个员工会相信态度不好会赢的尊重和报酬),而是他缺乏应有的动力,没有足够的激励,或者所做的工作已经不足以发挥他的价值和意义感;而倘若他们的知识和技能不足,这肯定不是故意的(我们起初不会就把一个不能胜任的人放在所在的位置上),而是他的进步没有跟上工作的进步,他需要进修,这种进修是与工作息息相关的,需要领导的理解和组织的帮助。

如此这般,我们改进了每个员工的知识技能,并激发积极的态度,这样每一个员工就会成为(我们眼中的)好员工,他们会按照我们期望的,连同其他投入的资源,按照我们设计的流程和行为,产出我们期望的产品和服务。顺理成章,世界就美好了。

这么多年工作之后,随着自己角色的变化,我也在思考,员工的角色到底是什么?谁才是问题的症结?回归原理,事情就会变得简单;就像我们假想一下上帝(当然,我们先假设上帝存在),他怎么会忍心,创造一个坏的世界?

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而我们,怎么就忍心“创造”一个差员工?

 

26 Oct 2017