今天是个好日子,立冬;虽无瑞雪,但兆丰年。

前段时间在“肺鱼资本”公众号看了一篇好文章,名字叫《关于职业/投资/婚姻家庭,或许这是你见过的最靠谱的建议》(文末有链接,稍后再看),感受到大道至简的真谛,于是暗暗立志,要“找一个好行业,跟一个好老板,做一名老员工”。

不仅如此,我还想做一个最有学问的经理人,兼最懂生意的书呆子;如此一来,就要多付出一些时日,少虚度半载光阴。这条路上,我想记下来自己的成长,在记录和反思中不断的进步。所有的这一些,都是给自己看的,我也不会去刻意宣传;但是倘若对后辈有些许帮助,或者因此结交一些朋友,我也会万分欣喜;只愿不会因自己的偏执和个性误导大家。

为什么会写关于「创业」的系列文章呢?上面算是其一,其二是以此督促自己把读书和学习转向实用主义,我的几个领导都给我说,“少读几本书,你的知识储备已经够了,你需要的是知行合一、在做中学”(Mr. C),“少读几本书,你看上去什么都明白……你讲课经常自我陶醉,其实不够接地气”(Mr. J)。如今我意识到了一些问题,我要在「创业ke」中把所学应用于实践,把思考带入工作,以此作为实用主义学习的方法。在此过程中,我会阐述自己学习和工作的方法论。

今天是开篇,我想说一下企业中重中之重的一件事情——绩效考核。

一、回归原理:我的管理假设

性善·趋利·自我成就·有限理性·关系·反馈

真正重要的事情,我选择回归原理去看,我这是谨遵克里斯坦森的教导。所以要说绩效考核,要说如何对待团队和团队中每一位员工,就要先说说我对人、员工、职场的观点。

1、人性本善,人性趋利

我相信“性善”,每个人天生都是有善心的好胚子;但善心需要引导,否则就会被随处可见的污浊所沾染,这就是教育的伟大之处。在教育的引导下,才有了那么多的良心政治家、良心企业家、艺术家、梦想家。

同时,人性本善,人性自私,每个人都是趋利的,这是每个动物的自然属性。而且,趋利避害基本都是理性的选择。利益随处可见,偷懒、享乐是利益,自私是利益,让家人幸福也是利益。而金钱,这是利益的外在形式和媒介,所以,每个人都希望有金钱,从而可以去做好事(“性善”),也可以进一步做符合自身利益的事情,比如买房子、保护家人。

二者平衡的结果会是“君子爱财,取之有道”,二者失衡就会成为缺乏行动的理想主义者或者忘却了使命的唯利是图者。

因此,在组织管理中,我会选择用利益作为管理的工具。利益导向可能不是最优的办法,但确实最经济、最稳定的办法——在经济社会,这就够了。相反,企业文化驱动的公司假设有一种文化胜于利益,有一部分人所能诠释的文化是可以代替利益的普世价值,我不敢说虚伪,但至少既不稳定,也不稳定——缺乏统一的准绳。

2、人有成长的自我动机

每个人都想进步,就像水之流下。这种成长的需求可以是性善的结果,也可能是利益驱使。不管基于那种考虑,这就为“管理”提供了空间,高阶的人可以为之设定人生的轨道,使之更好地实现自我,与此同时带来组织的利益。

穷人可能天生是穷人,但不会骨子里希望自己是穷人;富人有的天生锦衣玉食,但也会希望在其他方面表现更好;平庸的人也不会甘于平庸,会希望明天会好一点点。

有人的地方就有组织,符合人的成长动机的组织就会越来越大,这就是一种势。

3、人是有限理性的

这是管理学大师西蒙的经典理论,人有理性,趋利即是,但理性是有限的,表现为短视、失衡、情绪化、在乎形式胜过内容、犯错误等等。感慨西蒙总结的多么简单而深刻的道理,普通员工如此,管理者、领导者亦是如此。

人是有限理性的,但也有理性高低之分,所以在组织中自然区分领导者、管理者和员工。

4、人人皆是镜子:行为都是一种反馈

社会是关系的存在,每个人都不断地接受外部的刺激,同时做出相应的响应。在企业中,每个人互为条件,相互映衬;做领导的对员工积极,员工就会积极地反馈;相反,就会消极地反馈;而且,主动权掌握在拥有领导魅力的那一边。

在这一方面,我是唯心主义者,正如古人说“唯心所见”,一切都是我们心所显现。员工的行为是对领导者及其行为的反馈。作为管理者,需要积极的做出表率;作为领导者,则需要谨记和践行古人的那句话,“财聚则民散,财散则民聚”。

 

二、我的出发点:绩效考核的几个原则

利益·奖励·信任·沟通

基于上述的假设,我会在处理组织与员工关系、领导与员工关系,以及员工之间关系时,遵守以下基本原则。

1、利益导向

我不认为利益是贬义词,它是客观的准绳。以利益为所有人的绩效导向,需要量化、公平、客观。

2、积极的利益导向为主

正激励符合人性,负激励是管理上的自私,一味使用处罚的方式管理员工,就会导致无形的反抗。即便是同样的预算,也一定要用正向激励的方式来实现,而不是先慷慨再削减,这一方面,有诺贝尔奖得主卡尼曼的“前景理论”证明——我们从损失中感受到的痛苦大于我们从收益中感受到的快乐,即便损失和收益的量是相等的。

从这个角度出发,寻找组织和个人利益的平衡点,超过奖励,不足处罚的方式,会显著地好过高高在上的KPI指标+负面激励。常用胡萝卜,少用大棒。

3、用信任的行动降低无形成本

既然人人互为镜子,员工会对领导的行为做出相应的反馈,那么居于先发优势的领导率先做出积极的态度和行为就显得尤为重要。

在工作中,绩效考核制定主动倾听员工的意见,在核心问题上首先达成一致再行动,关键的调整亦是如此。

 

三、我会如何去做:行动派和案例

1、基于盈亏平衡和预期合理收益计算考核标准

在制定绩效标准时,基于盈亏平衡点计算生死线,此时的员工工资计入成本;基于预期合理收益计算平衡点,超过平衡点给予奖励,低于平衡点给予负激励;并且多奖少罚。

案例:……

2、与员工达成积极的信任契约

良好的信任来自积极的沟通,比如针对中层只确定不超过五个考核点,针对基层不超过三个考核点;额外的辅助考核点必须经过双方协商,对双方都是一种理性的制约。

比如说,门店残次损耗严重,双方沟通一个合理的考核点,残次损耗每降低一个等级,给予一定的奖励,然后通过流程控制保持在稳定的水平,控制在行业平均水平之内,然后将流程作为标准制度予以规定。

3、给员工讲故事,有志者投桃,平凡者获利

我要带领的是一个伟大的项目——我是这么看的,但我依然不能说服每个人相信必经达到;如此,也不是什么应该悲伤的事情,而是区分两种人的好时机。给相信的人以远期的激励,并承诺未来的利益;给平凡的劳动者直接获利的机会,踏踏实实地做好份内的工作。

 

行万里长征,从人开始;带领团队,从绩效开始。绩效不是控制员工的工具,而是一种职业化的沟通语言,是组织与员工之间,领导者与下属之间的契约。

 

最好的馈赠:

 

7 Nov 2017  120mins