【创业Ke】运营100Days工作反思

我的新东家,开启唐风华饼的项目从筹建到眼下大半年的时间,第一家门店试营业到如今,则刚刚过去了一百天。100天的时间,回忆总是感觉很快,这三个月却有一种路途漫漫、披襟斩棘的感觉。 之前在婴贝儿我是站在巨人的肩膀上,我只是这个运行了十年的系统中的“螺丝钉”;做商学院培训和区域经理,我能遇到的问题都是前人的老路。而如今,重新加入了创业公司,从门店一个人的团队(我),到人来人往成长为三十人的小分队,这才是重生的感觉。 都说创业九死一生,对任何人都是一种磨练,在看不见希望的时候相信希望,在没有路的时候披襟斩棘。 一、认清自己的无知,认清人性的贪婪 我越来越感觉到“无知”是一件多么可怕的事情,但是它无时无刻又不在身边。朋友有时候评价我“迷之自信”——迷一样的自信,我起初不以为然,后来越来越觉得可怕。自信和无知,经常就是一个状态的两面,喋喋不休恰是展示无知的窗口。我的无知,来自我想掌控一切,险些失去所有。 每一次的工作,其实都在展露自己的无知——努力接触未知之幕,我的营销活动,给了我很好的启发。 我曾经给近千人的销售团队讲过消费心理学,于是就会以为自己可以更好地洞察消费者的行为。我认为“消费者是可以被操纵的”(我也如此),我认为“消费就是顾客精准营销与产品营销的结合”,我跟着老板上了几次营销的课程,意识到自己的兴奋和激动之后,我知道自己对此深有感触,于是开始筹划自己的开业活动。 第一次门店做正式的开业活动(洪楼南路店),我做了一个15元领取7.5斤蛋糕的活动,这个活动给了我特别大的震撼,它的得失,值得我牢记在心。 15元=15.8元蛋糕+15次蛋糕免费领 我的本意很简单:蛋糕成本大约5元(在这个行业里是非常高的,良心原料,良心产品),毛利率50%,8斤蛋糕需要40元成本。活动第一笔现付15,未来还要回收25元。顾客只要总额消费50元,我就财务平衡了。关键是,(1)第一斤蛋糕需要好几个人分享,1000人次的蛋糕卡,我短期接触了3000+个终端顾客;(2)我锁定了未来的15次到店,每一次到店都是一次成交在望的机会;(3)大约只有不到1/3的顾客会全额领完,这部分顾客消费不多,但我相当于用很低的费用,雇佣来做门店排队的形象;(4)会有一小半的顾客会持续到店,并有望转为会员卡(储值),这样我就短期有了第一批顾客。 这次活动在我看来是部分成功的,我用三天的开业前推广积累少数顾客,然后用顾客口口相传积累了上千名首批种子;有效地打开了周边的局面。 我的感慨在两个方面: 1、Positive 好的工具胜过一切努力。消费时代,这真是一个激烈争夺顾客眼球的时代,我用单页宣传,门店大概只有1/20到店的概率,车马劳顿,事倍功半。可是,一个精彩的营销活动,缺可以让顾客口口相传,起到杠杆的作用。杨彦涛师傅说“老板无能累死三军,老板多读书,员工躺着也赚钱”,果真是经验之谈。 2、Negative 永远不要小瞧人性的贪婪本性。这次大出血,我有得有失,毁誉参半,第二次开业活动,我降低了领取蛋糕的次数,同时增加了代金券,并“天真地”定为无限制代金券。结果,我在蛋糕上止损,但在商品连带上却不甚成功。后来我发现,毫无价值的“流mang顾客”超过了我的想象,他/她们定期来领取蛋糕,只买最便宜的东西。虽然我用这种方式实现了更多的人品尝,但是离我的想法还是颇远颇远。 所以,我最后决定亲自来做营销,我之前寄希望于能人做营销的想法是错误的,营销就是一个创业公司的枪支弹药,在没有十足的把握之前,不要幼稚地以为别人能做到。 后来大观园店开业,我们修正了思路,用老板推荐的「到店领取2枚蛋糕」做引流,虽然线上的效果一般,但是线下的效果还是不错。对比两个方式,其实有一个很重要的特点: 顾客花15元购买了一斤蛋糕,获得一张(核销用的)蛋糕卡,在顾客的心中,后面的15次/10次蛋糕,就是心安理得的“获得”,在他获得之前,这些未来的蛋糕已经划为“确定性的获得”了,所以即便到店后什么也不买,他也心安理得!——但是对于商家而言,这是特别危险的心理暗示,你再也难以用这些蛋糕为诱饵,借助羞愧和互惠的心理让顾客购买其他商品了。 相比之下,“进店领取蛋糕2枚”,虽然优惠不大,但是对于进店前毫不知情的人而言,这是意外的惊喜,这是商家的“给予”,惊喜之余,顾客会在内心启动“互惠模式”,于此选择购买一些产品,以此弥补内心的愧疚。 这么看来,每一次的活动,其实都是无知与有知的战斗,都是猜想与反驳的实践。在这样的运营训练中,我慢慢开始在迷茫中找到了一点点心的感觉,并放下书本的执着。 二、管理是一次人性和认知的进化 我认为人最终的变化是认知,认知体现在现实中是角色。有一句话说,“贫穷限制了我的想象力”,这就是认知和角色的双重性。一个没有住过别墅的人,是永远不晓得富有的滋味的,你遑论修养与艺术。 很多从农村出来的人之所以不能跳出某种宿命,首先在于认知的落后,你无法要求一个心智年龄只有二十岁的中年人,去做一件惊天动地的大事件——比如像我。我在知识和逻辑上对的起自己的年龄,但是在人际和责任上,我只是一个矮子而已。一个如此“无知”的人,如果有一天要求这个世界给与公平待遇,其实注定就是一个悲剧。 那如何才能改变这一切? (我们乐观地假定可以的话) 首先是认知的升级。管理就是用人的艺术,是老板的艺术。我之前做员工和小部门负责人时,我时常会去“批评”公司的如此这般、这般如此,同时加上自己的诸多“理应如此”之类。等到自己从无到有地承担一个项目的完整运营,再遇到如此这样的人,我反而变得心平气和的多。 【创业ke】关于管理的几点思考 一个人用母亲的角色去看孩子,还是用邻居的角色去看孩子,结果是截然不同的;佛说境由心生、物由心作,不同的心(境界)确定是截然不同。所以才有佛印看苏东坡是佛,苏东坡看佛印是坨的典故。 但是,真正难的其实不是不同层次的认知,而是认知的改变。 当我确认我必须用管理者的立场去工作的时候,我一直还在沿用之前的工作习惯;当我想塑造彬彬商务形象时,无形中我还带着老家的“习性”。我的脚,远比我的嘴巴慢多了,于是,我就慢慢成了“嘴把式”的人。 再回忆上次去北京听企航《九大规划》课程的一段,重读一遍,我深刻地认识到了,但是距离那个高度,依然任重道远。 三、Just Do it!唯无功者无咎无誉 某种程度上,我是一个敢想敢做的人,但有时一个举棋不定的人;我的闯劲儿和完美主义经常打架到不可开交的地步。用一个老板朋友的话说,我们很多人,都是“自己在绊自己的脚”,想想自己的这种走路姿势,我们应该惊醒。 我的完美主义经常给我的下属很大压力,但是我觉得,工作应该在压力下越来越好才对。 100天的时间,团队来来往往,有的人上车,有的人下车,司机还是我;有的人抱怨,有的人迁怒,矛头都是我。有时候也会莫名的伤心和动怒,你对员工再如何真心付出,最后也可能被反咬一口。 有一个人,我本寄予厚望,给予了高薪和多次培训机会,三个月却扛不住压力离开,还我一阵风凉,我想奈何农夫与蛇,朋友说,其实是农夫与兔子罢了。 有一个人,我知道能力不足不堪重任,于是降级做员工,然不服从管理,跋扈之气,愤然辞退。 …… 只有打仗的人,才知道战场的惨烈;读书,甚至看电影,是断然隔着切肤之痛的。和一个同样做管理的朋友聊天,他说在辞退一个员工的时候,自己觉得瞬间又长大了。是啊,在这个时候,我们瞬间发现了自己的初心再好,也不及现实风凉,搞不好弄的两败俱伤。所以,我也在想,在工作上,“动感情是万万不能的”,情绪是不对的,真情也是一种毒药。 马云说,每一个创业者都是被委屈撑大的。 对于商业而言,做一个好人,比做一个坏人,难多了。 四、我的不足 眼高手低,做事情不够具体; 部分事情考虑过于细致,反而容易失去焦点;不少重点工作没有落实好; 慈心有余,威严不足; 2018/3/30

管理路上的反思随笔

今天和董事长沟通当下的工作,聊了很久,后来谈到管理的风格、时间管理、团队管理、管理与运营的区别等等,给了自己很多启发。瞬间觉得自己幸福地跟着一名真正的管理长者在学习成长路上的必修课。 一、管理是有方法和工具的 昨晚去学校听我学习了11年的《发明创造学》,并且花了半个小时给同学们讲了自己学习的体会;在这之前,我又认真地听了樊登读书会分享的一篇关于演讲的书《高效演讲》,希望能快速地梳理自己演讲的思路和要点。感觉确实是有用处的,其中提到的“坡道——发现——甜点“的结构,瞬间就知道自己最后应该如何结尾——当然是像王老师一样给大家每人一份优待券了。 樊登分享的这本书,对我演讲的启发很大,其中有一句话说,西方人都是工具理性的,凡是找工具,包括管理。今天跟董事长学习,就深刻地有这种感觉。 一个人从员工向管理者转变,是需要很长的时间的,这期间涉及到角色的转化、风格的转化、对待下属和同事的方式等等。我觉得,其一是要“看得见所有人的好”,管理就是用人所长,不能盯着员工的缺点不放手。其二,就是不能执着于昨天的做事风格,比如事必躬亲、亲力亲为,这样往往就会遗失重要的工作。 比如说,在《最重要的事只有一件》书中,讲到提问题的角度很重要,往往好的问题才决定好的答案,所以管理者要时刻保持敏感,不能在不重要的问题上耗费战斗力。总结起来,“最高效的一天,只做一件事情。”   二、避免重复的创伤性错误 在职业经理人这条路上,每个人都很脆弱,因为随时都可能犯错,而很多错误是犯不起的错。这其中,最大的困难,在于打造一支团队,不离不弃。 我在想,哪些错误是我多年前犯过的错,比如完美主义、不放心下属、没有奖惩出标准等等。而如今,我意识到了,就要马上去改,避免发生系统性的风险。 这,对我很重要。   2018/3/9 00:07

【客如云3】怎样的定价才能多挣钱

这篇文章的立意起于很久之前,起因是我对客如云生硬的价格不够满意;这个月初之所以东西写下来,则是受了客如云三月份大幅涨价的某种触动,以及销售经理一笔大额收银合同的失败(二十台的收银合同,被本土收银台的低价截了)。 作为商户代表,作为客如云的需求方,我想如何才能更好地在价格、品质之间达成平衡。很显然,这是太难的事情。不过,我对客如云三月的大幅涨价,是持明显地消极评价的。 有句话说,“提高1%的价格可使净利润增加12%”,很多人就把提价作为法宝,虽然这句话大部分是对的,但是,还有两句更加重要的话应该铭记在心: 总是存在一个能使利润最大化的价格; 偏离最优价格越远,利润曲线的下滑坡度就越陡。(言外之意:在错误的价格方向上前行,就是灾难) 一、定价思维 每一次的定价行为背后,其实都有一种支撑行动的定价思维,高明定价者的思维是理性的指向利润的,粗糙的定价者却往往以错误的假设做出不够理性的行动。比如说,我老板曾经开了十家快餐连锁店,在经历了早起的生意火爆之后,做出了调高菜品价格以及更换小碟子(变相涨价)的决定,不料严重地打击了顾客信任,很长时间一蹶不振,这就是错误的判断了“价格弹性系数”,错误的定价思维。相反我们看海底捞的涨价,则是做好了收益指数和弹性指数的平衡,从而收获了良好的效果。「为什么海底捞菜涨价了,顾客却不觉得贵?」 1、掌握事实的数据 高明的定价者要掌握多个方面的材料,最重要的是外部竞争环境的价格反应和产品的价格反应情况。通过了解外部竞争的信息,可以建立价格参考,判断客户的叛逃成本;通过了解产品的价格反应情况,则可以寻找最佳利润点。 大多数产品的价格-销量反应都是线性的,而根据“利润=价格*销量-成本”的基本公式,也就可能存在一个能使利润最大化的价格点,这就是“价格反应曲线”指导运营实践的魅力。 对于客如云而言,我们可以根据庞大的销售数据,代入产品的可变成本和固定成本,计算不同的价格点和销售量之间的关系,从而确定获得最大利润的价格点。甚至可以细化到连锁店的数量和价格的关系。 2、基于顾客的认知价值形成定价策略 对于一个产品而言,顾客的认知价值,就是顾客愿意支付的最高价格。形成顾客的认知价格,需要生产商和销售商付出巨大的营销努力,向潜在的顾客宣传产品和服务。基于顾客的认知价值,之后才能决定最好的销售价格。 作为客如云的使用者,我坦言之前的谈判价格,几乎到了这个产品的低价;我能够接受一定程度的涨价,但是我能接受的最高价格,就是我在使用过程中形成的产品认知价值。 但以我对客如云的了解程度(产品价值),目前的价格,要远高于我的最好出价(最高价格)。 甚至可以说,客如云合同上600元/月,其实只是一个「价格锚点」,从而让买断的价格显得更加核算,而这其实是“寅吃卯粮”,我赞同客如云涨价,但是在我看来,“客如云的才华(产品),没有配得上它的野心。” 二、如何多挣钱? 既然定价是提高盈利能力的重要方式,如何理性地定价呢?可以参考以下的建议。 1、有效地传递产品的价值(营销),这是价格形成最重要的基础 定价和其他的营销策略分离,是最常见的错误,涨价尤其如此。如果公司普遍认为自己的产品价值被低估(而不是因为盈利的增长需求),那么就可以通过组合的营销策略,有效地向潜在客户和现有客户传递“高质量的价值产品”的真实信息,从而让大部分顾客接受涨价的行为。 在4P的营销组合中,产品是基础,是关键,在上一篇文章中(续篇:“怎样的收银台才是好收银台?”),我在用营销的方式,塑造一个价值产品,这个价值产品的内涵在于: 客如云不仅仅会收钱,关键是懂得如何赚钱(直击B端要害); 客如云是智慧收银终端,会提供专业的咨询服务(增值服务,塑造了解顾客、懂得商品的专业形象)。 “是收银终端,更是懂顾客的赚钱服务专家。” 确定了上述的产品Product形象之后,就需要营销Promotion的大力宣传,通过各种渠道Place传递到潜在顾客那里。价格是4P营销组合中最后的一个P,而不应该是第一个,通过差异化的价格策略,进一步扩大盈利能力和营收空间。 //在最近的谈判中,客如云经理说不知道为什么客如云比竞争对手多处2000元的合理理由,这说明对品牌的和产品还不够理解。 “客如云,钱如雨,一起流入你的池塘里。” 2、实行差别定价策略,这是改善总体价格的最佳手段 根据我的观察,我有一个地方大为困惑不解:我感觉客如云在小微客户上追求盈利,却在连锁机构上放弃盈利空间。这也许因为我的谈判价格很低也成交了的结果偏见,不过也反映出来,客如云的价格,缺少明确的指导,所以给了商家极大的议价能力。我的这次价格谈判并非是我的成功,而是谈判人员的失败。 如果想要提高客如云的盈利能力,建议必备的一点就是形成差异化的价格策略和明确的指导。比如说,针对单机顾客和中大型连锁顾客,应该提供不同的价格指导;针对不同的终端数量,设置多个层次的终端价格;比如针对不同的行业(盈利能力相差较大),提供不同的版本和价格等等。 我们必须认真的考虑顾客的价格接受能力,随着销售数量的增长,顾客的支付意愿是不断降低的。考虑到边际成本递减的原则,你没有理由给一个确定的顾客一个不变的终端平均价格,即便你从10000元降为5000元也不行。 如果你打算销售10000元/终端,与其直接降低到5000元/终端,不如首部终端10000元,2~10台半价,第11台之后四折;或者说直接执行买三赠一,买十赠五的策略。 3、做好市场份额和盈利能力的平衡 目前,收银台是一个极其分散的市场,还没有具有明显的行业巨头。考虑到行业的增长潜力,大幅度的涨价,可能不会对盈利能力带来影响,毕竟20%的价格上涨,可以抵消40%的销量下降带来的负面作用,但是,涨价必然会对市场占有率造成负面影响,会不可避免的抛弃巨大的基层市场,比如单店规模门店、控制成本的初创企业等。同时,涨价还会给竞争对手带来增长的机会。 这就需要产品线差异化的策略。 比如,可以参考英特尔成立赛扬狙击AMD的定价策略,必要时开发针对基层市场的子品牌,通过“价格决定成本,而不是成本决定价格”的策略,占据基层市场,随着基层市场的升级,逐步再引导向中高端的产品线。 在我们集团的某个主力加盟品牌中,我见到了没有品牌的收银主机,甚为惊讶。(下图) 三、是在用卖面包的方式卖互联网产品吗? 客如云新的价格策略让我有一种错觉,就是这家互联网科技公司,在用卖白菜、水泥的方式销售互联网产品。 为什么呢?传统的零售销售的典型特征就是一手交钱一手交货,交付的是“产品的所有权”,从法律意义上,这个产品不再属于你了。而如今典型的互联网公司,却让你花钱,却只给你了“软件的使用权”,或者“自行车的使用权”,或者“房子的短期租赁权”,灵活的销售模式分离了所有权的多种属性。 我们回顾XBox的软件销售策略、Uber和Airbnb的定价策略,思考摩拜、神州租车的定价,你会发现,客如云凭借硬件+软件的组合,却把软件当作硬件卖的销售策略,确实有些不伦不类。 而且“买断”的策略,无疑会留下寅吃卯粮的隐忧(买断的背后,并没有让渡“所有权”,但却某种程度上承担了“永久责任”,这是最可怕的地雷)。这种一次性收取了一辈子嫁妆的办法,确实不是销售软件的最好方式。 我有天突然想,如果雷军的WPS早十年用如今的免费策略,应该大概率赢得和微软office的盗版之战——也许这就是商业模式的胜利,和商业模式的进步。 如果我们改变软件的计费方法,其实,我们很可能创造一种崭新的销售模式,结合客如云的消费金额业务,就可以快速地占据一个区域市场,卖个关子,同时给个线索,不妨去学习“联想租赁”的模式,还有我最爱的软件Tableau的销售模式。 作为一名较为深度的旗舰版使用者,总结几点: 新的软件价格,远远超过了我对这个软件的认知价值;随着购买数量的增加,购买欲望就会更低; 存在一个最佳的价格,偏高的价格和偏低一样害处多多。 客如云目前的定价策略证明:还有很大的进步空间。