这篇文章的立意起于很久之前,起因是我对客如云生硬的价格不够满意;这个月初之所以东西写下来,则是受了客如云三月份大幅涨价的某种触动,以及销售经理一笔大额收银合同的失败(二十台的收银合同,被本土收银台的低价截了)。

作为商户代表,作为客如云的需求方,我想如何才能更好地在价格、品质之间达成平衡。很显然,这是太难的事情。不过,我对客如云三月的大幅涨价,是持明显地消极评价的。

有句话说,“提高1%的价格可使净利润增加12%”,很多人就把提价作为法宝,虽然这句话大部分是对的,但是,还有两句更加重要的话应该铭记在心:

  • 总是存在一个能使利润最大化的价格;
  • 偏离最优价格越远,利润曲线的下滑坡度就越陡。(言外之意:在错误的价格方向上前行,就是灾难)

一、定价思维

每一次的定价行为背后,其实都有一种支撑行动的定价思维,高明定价者的思维是理性的指向利润的,粗糙的定价者却往往以错误的假设做出不够理性的行动。比如说,我老板曾经开了十家快餐连锁店,在经历了早起的生意火爆之后,做出了调高菜品价格以及更换小碟子(变相涨价)的决定,不料严重地打击了顾客信任,很长时间一蹶不振,这就是错误的判断了“价格弹性系数”,错误的定价思维。相反我们看海底捞的涨价,则是做好了收益指数和弹性指数的平衡,从而收获了良好的效果。「为什么海底捞菜涨价了,顾客却不觉得贵?

1、掌握事实的数据

高明的定价者要掌握多个方面的材料,最重要的是外部竞争环境的价格反应和产品的价格反应情况。通过了解外部竞争的信息,可以建立价格参考,判断客户的叛逃成本;通过了解产品的价格反应情况,则可以寻找最佳利润点。

大多数产品的价格-销量反应都是线性的,而根据“利润=价格*销量-成本”的基本公式,也就可能存在一个能使利润最大化的价格点,这就是“价格反应曲线”指导运营实践的魅力。

对于客如云而言,我们可以根据庞大的销售数据,代入产品的可变成本和固定成本,计算不同的价格点和销售量之间的关系,从而确定获得最大利润的价格点。甚至可以细化到连锁店的数量和价格的关系。

2、基于顾客的认知价值形成定价策略

对于一个产品而言,顾客的认知价值,就是顾客愿意支付的最高价格。形成顾客的认知价格,需要生产商和销售商付出巨大的营销努力,向潜在的顾客宣传产品和服务。基于顾客的认知价值,之后才能决定最好的销售价格。

作为客如云的使用者,我坦言之前的谈判价格,几乎到了这个产品的低价;我能够接受一定程度的涨价,但是我能接受的最高价格,就是我在使用过程中形成的产品认知价值。

但以我对客如云的了解程度(产品价值),目前的价格,要远高于我的最好出价(最高价格)。

甚至可以说,客如云合同上600元/月,其实只是一个「价格锚点」,从而让买断的价格显得更加核算,而这其实是“寅吃卯粮”,我赞同客如云涨价,但是在我看来,“客如云的才华(产品),没有配得上它的野心。”

二、如何多挣钱?

既然定价是提高盈利能力的重要方式,如何理性地定价呢?可以参考以下的建议。

1、有效地传递产品的价值(营销),这是价格形成最重要的基础

定价和其他的营销策略分离,是最常见的错误,涨价尤其如此。如果公司普遍认为自己的产品价值被低估(而不是因为盈利的增长需求),那么就可以通过组合的营销策略,有效地向潜在客户和现有客户传递“高质量的价值产品”的真实信息,从而让大部分顾客接受涨价的行为。

在4P的营销组合中,产品是基础,是关键,在上一篇文章中(续篇:“怎样的收银台才是好收银台?”),我在用营销的方式,塑造一个价值产品,这个价值产品的内涵在于:

  • 客如云不仅仅会收钱,关键是懂得如何赚钱(直击B端要害);
  • 客如云是智慧收银终端,会提供专业的咨询服务(增值服务,塑造了解顾客、懂得商品的专业形象)。
“是收银终端,更是懂顾客的赚钱服务专家。”

确定了上述的产品Product形象之后,就需要营销Promotion的大力宣传,通过各种渠道Place传递到潜在顾客那里。价格是4P营销组合中最后的一个P,而不应该是第一个,通过差异化的价格策略,进一步扩大盈利能力和营收空间。

//在最近的谈判中,客如云经理说不知道为什么客如云比竞争对手多处2000元的合理理由,这说明对品牌的和产品还不够理解。

客如云,钱如雨,一起流入你的池塘里。”

2、实行差别定价策略,这是改善总体价格的最佳手段

根据我的观察,我有一个地方大为困惑不解:我感觉客如云在小微客户上追求盈利,却在连锁机构上放弃盈利空间。这也许因为我的谈判价格很低也成交了的结果偏见,不过也反映出来,客如云的价格,缺少明确的指导,所以给了商家极大的议价能力。我的这次价格谈判并非是我的成功,而是谈判人员的失败。

如果想要提高客如云的盈利能力,建议必备的一点就是形成差异化的价格策略和明确的指导。比如说,针对单机顾客和中大型连锁顾客,应该提供不同的价格指导;针对不同的终端数量,设置多个层次的终端价格;比如针对不同的行业(盈利能力相差较大),提供不同的版本和价格等等。

我们必须认真的考虑顾客的价格接受能力,随着销售数量的增长,顾客的支付意愿是不断降低的。考虑到边际成本递减的原则,你没有理由给一个确定的顾客一个不变的终端平均价格,即便你从10000元降为5000元也不行。

如果你打算销售10000元/终端,与其直接降低到5000元/终端,不如首部终端10000元,2~10台半价,第11台之后四折;或者说直接执行买三赠一,买十赠五的策略。

3、做好市场份额和盈利能力的平衡

目前,收银台是一个极其分散的市场,还没有具有明显的行业巨头。考虑到行业的增长潜力,大幅度的涨价,可能不会对盈利能力带来影响,毕竟20%的价格上涨,可以抵消40%的销量下降带来的负面作用,但是,涨价必然会对市场占有率造成负面影响,会不可避免的抛弃巨大的基层市场,比如单店规模门店、控制成本的初创企业等。同时,涨价还会给竞争对手带来增长的机会。

这就需要产品线差异化的策略。 比如,可以参考英特尔成立赛扬狙击AMD的定价策略,必要时开发针对基层市场的子品牌,通过“价格决定成本,而不是成本决定价格”的策略,占据基层市场,随着基层市场的升级,逐步再引导向中高端的产品线。

在我们集团的某个主力加盟品牌中,我见到了没有品牌的收银主机,甚为惊讶。(下图)

三、是在用卖面包的方式卖互联网产品吗?

客如云新的价格策略让我有一种错觉,就是这家互联网科技公司,在用卖白菜、水泥的方式销售互联网产品。

为什么呢?传统的零售销售的典型特征就是一手交钱一手交货,交付的是“产品的所有权”,从法律意义上,这个产品不再属于你了。而如今典型的互联网公司,却让你花钱,却只给你了“软件的使用权”,或者“自行车的使用权”,或者“房子的短期租赁权”,灵活的销售模式分离了所有权的多种属性

我们回顾XBox的软件销售策略、Uber和Airbnb的定价策略,思考摩拜、神州租车的定价,你会发现,客如云凭借硬件+软件的组合,却把软件当作硬件卖的销售策略,确实有些不伦不类。

而且“买断”的策略,无疑会留下寅吃卯粮的隐忧(买断的背后,并没有让渡“所有权”,但却某种程度上承担了“永久责任”,这是最可怕的地雷)。这种一次性收取了一辈子嫁妆的办法,确实不是销售软件的最好方式。

我有天突然想,如果雷军的WPS早十年用如今的免费策略,应该大概率赢得和微软office的盗版之战——也许这就是商业模式的胜利,和商业模式的进步。

如果我们改变软件的计费方法,其实,我们很可能创造一种崭新的销售模式,结合客如云的消费金额业务,就可以快速地占据一个区域市场,卖个关子,同时给个线索,不妨去学习“联想租赁”的模式,还有我最爱的软件Tableau的销售模式。

作为一名较为深度的旗舰版使用者,总结几点:

  • 新的软件价格,远远超过了我对这个软件的认知价值;随着购买数量的增加,购买欲望就会更低;
  • 存在一个最佳的价格,偏高的价格和偏低一样害处多多。
  • 客如云目前的定价策略证明:还有很大的进步空间。

2018/3/4 凌晨

2018/3/21

2018/3/26

因涉及到部分不宜公开内容,本文加密,仅限指定人员分享,密码为作者城市固化区号。