成长手记60:每年一读之《自我管理》

经典,时隔二十年,永不过时。 过去五六年时间,我每年都会至少重读一遍,以此来反思昨天、看清当下、指引未来。昨日忙完工作,一股周日的疲倦之气袭来,百无聊赖,整个晚上认真重读此文,并用pencil做了完整笔记。这篇《哈佛商业评论》自创刊以来被翻印最多的文章,凝聚了德鲁克先生给每一位晚辈,特别是知识工作者的谆谆教诲;堪称最好的成长教材。 治心治身,理不必太多,知不可太杂,切身日日用得着的不过一两句,所谓守约也。《曾国藩嘉言抄》 一、自我管理与成就事功 “我们生活的这个时代充满着前所未有的机会:如果你有雄心,又不乏智慧,那么不管你从何处起步,你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的巅峰。”(1999 德鲁克) 说书之前,先唠叨几句自己的路。 人一辈子,无非是做好自己,做点实事儿,别枉费一生旅途;有人说“做事先做人”,看上去有道理,做起来摸不到门道。像我大学读点《论语》《孟子》,如今念句《金刚经》《楞伽经》,不少人就觉得我做的不是正事儿,我之前的领导评价我说“总是飘着”。 大家都不读书,你念多了就是学究,反而被人笑话;只有和大家一起做泥腿子,人家才觉得自己像是在做事情。说的人多了,以至于三十岁真得想改变一下,于是冒险像传销组织一样带着队伍上台表演节目,齐刷刷立正稍息、声嘶力竭喊口号。后来觉得不过是一时的亢奋,终归不是长久的状态,不宜长久。直到我以自己的所学给大家讲授《消费心理学》多卖货,出去带过团队做过业务,有一些负面的声音才慢慢消失,取之而来的新评价是“不会做管理”,我也因此付出了“善良的代价”。 作为一名知识工作者(knowledge worker),「守约」的修炼完全来自于自己;而只有做不到这一点的体力劳动者和无产者,才需要公司以纪律和准绳束之以规、准之以法。 所以后来我终于觉得老路走到了尽头,想要成功只有一个办法,那就是“完全地依赖自己”。这个时候,所谓自我的管理就会和做事情做好相得益彰,无需遵照别人的守旧的思路,更无需依着别人的心思揣摩和应付。一旦想明白了这一点,我觉得自己的人生才算是开了篇。也正因此,我一方面抵住了不少“上了我们的船就能成功”的各种诱惑,另一方面不断地压制最后消灭掉内心“太累了,找个地方上班吧”这样的妥协。 这个时候,再去读书、用功,就有了特别的动力。 而重读德鲁克的《自我管理》,就愈发有一种拯救感。德鲁克说,“每一位知识工作者都应该是自己的CEO”,因为知识工作者的寿命要比任何一家公司更长久,而且如今的企业并不会真正为员工规划职业发展的道路——即便有,也以企业的利益为限度。因此, “我们必须学会自我管理,必须知道把自己放在什么样的位置上,才能作出最大的贡献,而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入——也就是,我们得知道自己应该何时换工作,以及该怎么换。” 二、“我的长处是什么?” 自我管理的前提是对自己要有深刻的认识——“不仅清楚自己的优点和缺点,也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的,并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面作出最大贡献。因为只有当所有工作都从自己的长处着眼,你才能真正做到卓尔不群。” 这样的假设前提是顺应每个人的人性,而非从企业的角度去培养和改造。在我们不擅长的地方从无能培养到平庸,比从一流到卓越要耗费多得多的努力,所以,要在有生之年取得可堪的成就,发挥长处是唯一正确的选择。 “而要发现自己的长处,唯一途径就是回馈分析法(feedback analysis)。” 德鲁克说,在做重要决定时,记录下自己对结果的预期,并在大约9个月后作出比较,几乎总是会发现很多的东西。不仅可以发现自己的长处、确认做事情时遇到的障碍、看到自己前行的弱点,以及完全不擅长的缺陷。 这样的效果总是让人神往。 我从高中开始就写日记,从任务变成习惯,除了前几年遇到的一点波折造成的缺失之外,我坚持每周都会手写若干成长日记,不断的反思当下的事情,畅想自己为了的计划并作出调整。如今,我一直在想写一下过去几年成长的几个重要阶段,用“反馈分析法”的思路,去对比个人的期望和事后的成果,以此来分析自己和外境。这其中包含我在国企、私企工作的历程,创业之后在客如云上踩过的雷,在Tableau上舔过的蜜,特别是见识过的形形色色的人。 这样分析背后,记录了我过去的变化和将来的方向。比如我为什么不愿意轻易相信任何人,甚至不愿意相信感情;我为什么对一切的合作都从乐观转向悲观,不再愿意选择任何的第三方道路;为什么我对“婴贝儿”充满了往后余生般的复杂感情,而又对“客如云”从爱转悲伤。所有的变化种种,一来是越来越看清了自己,二来是越来越感受到了来自外界的各种敌意。——等我把我手头的主业Tableau做到令自己满意的时候,我再来重申这个话题。如今的多言,唯恐伴随的是多失。 通过反馈分析法,我们发现长处,并按照以下的步骤来训练和提高自己: 1、发现你的长处 我是一个对细节要求严格的人,以至于早期曾经给员工过多的压力,而在管理能力不够的时候,这就会导致团队的疏远和怨恨。过去多年我遇到了好多次这样的问题,如今,我更愿意把全部的压力施加于自己。 我学习新技能、新知识的速度,要超过很多人,并且喜欢这种挑战、分享的喜悦。所以,在一个单位到了百无聊赖、毫无新意的时候,我往往就会选择离开,然后投入一个全新的工作之中。如今,我完全地投入到一个全新的行业之中,并希望付出比之前工作更长的时间——大数据分析。 我喜欢大处着眼、战略思考的那种磅礴感,这让我感觉置身高处,洞察一切,这也与我理想主义的情结有关——儿时的遭遇让我对成就一番大事情有一种渴望。不过,多年工作之后发现,我更适合做宏观视野下的幕僚,而非赤手空拳的理想主义者;我的逻辑性思考虽然帮助我,但只有做了一名商人之后,我才开始真正承受“责任和压力”。所以这一点也是近几年变化最多的地方。 2、不断加强你的长处 过去多年,我听到的最误人子弟的话之一就是“改变自己才能成功”。我如今愿意完全听信德鲁克的话,他劝告我们尽可能弥补知识上的不足,但是不要视图改变自己,“尽量少把精力浪费在那些不能胜任的领域上,因为从无能到平庸要比从一流到卓越需要人们付出多得多的努力”,虽然我们的教育和职场上还到处都是违背这条教诲的劝说。 当然,这并非意味着对我们无知的领域或知识可以选择忽视,我们天生都做不了数学家,但是我们都可以通过学习概率、逻辑及其他相关的数学常识,来提高我们决策的效率和准确性——那些喜欢买彩票的人,大多是没有基本概率知识的人。 用知识不断地去强化你的优势和长处,方能持续地立于不败之地。 3、发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知 ,并且加以克服 单这一点,我就足以洋洋洒洒再写万言。今天在出差返程的路上我还在想,我从十年前的“自卑+自傲的矛盾体”,正在奔向哪一个未知的方向? 在深思熟虑之后,我暂且认为自己“在变得谦卑的同时也更加自信,并增加了商人的进攻性”。这种变化,大部分来自于对“恃才傲物”而引起的外界的负面效应的反省,让我越来越看得清自己。 我曾经在想用一个图来勾勒自己的变化,年幼和自大的副作用就是天真的以为世界美好、自己很优秀;殊不知越成功的人其实越谦卑,因为不断地认识到自己的渺小。虽然我认为自己在某些心智上可能比同龄人稍微好一点点,但是我的综合能力并不足以让我显得出众,而仅仅是“故事上的不同”。 最近我重新跟随于晓非老师学习大乘佛法,倘若以佛陀的无量智慧观照,那更是不甚惭愧,更是没有了一丝的优越感。 4、纠正不良的习惯 通过德鲁克推荐的“反馈疗法”,我们也能纠正自己不良的习惯,迄今为止,在这方面,我还没有实质的进步。 4、发现哪些问题是由于缺乏礼貌造成的,加以改正。 这一点和后面讲的处理人际关系暗中契合,人在社会,诸多身不由己都要借助其他人来完成;礼貌是人际关系的润滑剂,如果我们更关心目标,就不会吝啬润滑剂的使用。 三、我的工作方式和学习方式是怎样的? “令人惊讶的是,很少有人知道自己平时是怎样把事情给做成的。” 对于知识工作者而言,这个问题可能比上面的问题更加重要。 每个人都应该清晰地知道:我属于听者型(习惯听取信息),还是读者型(习惯阅读信息)?每个人的工作方式都是独一无二的。相对而言,我更加偏向于读者型,因为读取信息让我感到踏实、效率和掌握真实的一切。但是,我也发现我此前的领导(李总、贾总、崔总、刘总)大都偏向于听者型,也许与年龄有关,也许是因为领导才需要更多的倾听和沟通。不过,德鲁克举例子说,不少的美国总统是听者型的,而其他则是读者型的,并没有哪一个类型更加优秀的偏向。 和工作方式相一致的另一个问题是,“我是如何学习的”。这个问题的选项显然更多:有靠写来学习(丘吉尔)、有靠听来学习(贾)、有靠说和宣导来学习(崔)。很明显,我依靠写更多一些,对我而言说只是写的延续,或者说建立在写的基础上的思考的流淌而已。 在去年调整职业生涯时,我开始有意识地向写转向,并在此基础上建构课程培训的业务。 而在了解了自己的工作方式和学习方式之后,我们就需要建立知行合一的行动。只有这样才能取得成功。基于此,我们也需要思考:我是适合在大公司工作还是小公司?我是适合和团队协作完成任务还是依靠单打独斗?我是喜欢做决策者,还是做一名谋士? 这几个问题耗费了我不少时间,我用心的思考,写了了临时的答案,并希望能结合这个方向来调整我的工作方向——即便因此失去了一些东西,也要学会坦然接受。 “不要试图改变自我,因为这样不大可能成功。” 四、我的价值观是什么? 最有价值的方法是——“镜子测试”,当我们想要做一件艰难的选择时,我们应该想一想:我希望回家看到一位这样的自己吗? “不要成为自己讨厌的人”,否则我们迟早会充满悔恨,然后追悔莫及。这一点,我深有体会。Continue reading “成长手记60:每年一读之《自我管理》”

【HR】使用Tableau做精细化HR主题分析

前言:行政学、做过HR经理、懂数据分析、做过Tableau培训,分享HR的分析主题框架。 在很早前的博客里面,我推荐过一本HR专业领域的高阶进修必读书——彭剑锋老师的大作 (链接:职业化就是商业世界的契约——推荐《战略人力资源管理》)。我是在工作多年之后读这本书,深受启发,也希望更多人喜欢这本书,犹如喜欢Tableau。 一、HR分析的必要性和难点 借助上面的图书博客,我们可以更清晰地看到,HR对于企业的重要性几乎是不言而喻的——虽然很多人嘴硬说客户重要、产品重要、营销重要,归根到底都是人的能动性之产出。与它的重要性对应的是它的脆弱性,很多企业嘴上说HR重要、人才第一,心底里各种算盘唯恐失算于利益而非失算于人心,结果就是HR远没有产品或者营销等容易争宠。 还有一个显而易见的原因是,大多数人更在乎眼前、当下、看得见的利益,HR在企业的下场,就像爱情之于家庭,不经意间越来越淡,而非越来越浓。所以我特别喜欢《小王子》中的那句话,“真正重要的事物是肉眼看不见的”。 HR如此重要,那么用HR的逻辑来说,“衡量并分析HR的状况、趋势,构建HR的分析和决策模型,以信息和数据技术驱动HR的升级”,就成为了当下的要务之一。那些能提早借助先进技术上车或者加速的HRer,就能占据先机,赢得时间。 但是,过去使用excel解决一切的方法显然已经行不通了。在这里,HRer遇到的困难和其他业务人员一样,只是更加突出——懂业务的HR往往对技术和新工具不慎敏感,excel往往就是他们的技术巅峰和天花板;而想技术的IT或者爱好者,大多不在HR的核心岗位,无从体会HR的业务逻辑和问题假设,因此难以作出适合企业的分析模型和交互洞察。 在这条信息化的路上,我们就必须借助更懂业务的分析工具、更灵活的分析模型、更直观的数据交互方式,帮助HRer进一步剖析和看到自己,并借助技术驱动HR的工作进步和成长,从而看见未来。 好在,我用Tableau~   二、HR分析的逻辑框架 HR的描述和构建框架不少,好在核心模块已经成为常见,因此我们可以基于HR的六大模块来构建分析。 1、 在这六大模块中,薪酬和绩效是分析的重点,薪酬重在挖掘ROI、绩效重在假设验证,二者的结合产出的是“相对最优的绩效方案匹配最佳ROI投入产出”。如何实现同岗位薪资因效率而不同、绩效如何照顾长期稳定性和灵活性、如何在总额控制和内部调整中找到平衡点、多种假设验证如何通过历史数据模拟分析?HR的薪酬和绩效认真研究起来,分析场景之复杂和急迫性往往会让外行人惊掉下巴。 相对而言,组织机构、员工事务、招聘管理、培训管理相对而言就轻松的多,一则数据相对少而简约,非标准化数据也多,二则架构的价值往往更加重要,这需要的逻辑性、心理学的种种假设,分析的需求相对较少。当然,关键性的分析会帮助你跳出业务,超然物外,从而发现更多的业务线索和价值,比如通过分析员工的渠道入职效率、流失率和成长情况,可以帮助更好的构建招聘渠道,大数的分析会帮助我们避免短见和自以为是的偏执。 2、 基于上面的框架,我们可以借助彭老师的「战略人力自愿管理系统模块」,把分析的框架也分为两个部分:职位管理系统和胜任力系统,前者关注职位(职位构成了岗位和岗位连锁属性),后者关注能力(能力意味着投入产出和持续进步的需要) “了解这本书的体系,不妨从「战略人力资源管理系统模块」(图2-7)开始,它介绍了整本书的框架结构,用人力资源战略规划作为牵引系统,通过职位管理系统和胜任力系统两大基础作为衔接,连接六大基本模块,再辅之以知识和信息管理系统做平台支撑,体现了结构化的思考和简明明了的功力。沿着作者的这个框架,然后细细品读其中的章节,每一章节都会有很好的收获,这个世界的先进,多半都是有思考的重复。”(blog) 而Tableau为核心的分析系统,则构成了知识和信息管理系统的重要部分。基于每个公司的业务,我们基本可以用下面的问题涵盖大部分的业务场景。 对于刚刚准备用大数据分析平台支持HR分析和业务战略的企业,推荐的第一步是职业管理模型的构建,特别是人员分析和薪酬分析,为什么?一则数据标准容易构建,二则容易输出分析洞见,帮助建立“数据驱动决策”的反馈循环,从而进一步开拓更多的分析场景。 比如说,通过分析每个部门的人力构成和部门、岗位的投入产出比,就可以有效地向部门负责人传递他们的人力状态,为进一步的选人、用人提供决策的依据,并建立项目或者部门的人力分析标杆。人力成本更高但是投入产出却更低的部门,理应向高绩效部门学习人力资源策略。 Tableau支持的HR分析体系,可以从上面的几个典型框架上延伸分析的场景和模型。以我的经验,分析无所谓最究竟的模型,关键在于“所示应所问、所示映所想”,分析的场景和问题,才是分析最根本的来源。 借助可视化的分析,让一切来自业务,回归业务。 三、HR分析的Tableau方法 对于Tableau而言,我们可以把上面所有的分析问题感觉为几类,从而简化分析的技术难度。常见的数据关系代表了业务的需求,主要包括以下七种:数和文本、总分构成分析、序列和排序分析、时间序列分析、分布分析、相关性分析、地理分析。 此前在两篇博客中,我曾经详细的介绍了如何选择可视化图形,以及在基本可视化图形基础上的增强分析。沿用这个思路,我们可以把上述的HR分析体系,通过“梳理问题——分解数据关系——选择可视化图形——可视化增强分析”的顺序予以依次展示。 T-可视化最佳实践:如何选择可视化图形? 可视化最佳实践(续):构建图形与增强分析 比如说, 拿到全公司全年的薪酬数据,我们想要分析各部门的薪酬总额与人均成本的趋势,及其与业绩贡献的相关性关系(梳理问题),从而指导接下来的部门编制计划和绩效调整建议; 这个问题中包含了时间、部门、部门薪酬、人均薪酬、业绩贡献等相关数据,对比各部门的的薪酬总额与人均薪酬是典型的排序分析,随时间的趋势是时间序列分析,薪酬与业绩贡献的关系是相关性分析——这其中包含了主要的三种数据关系; 根据问题和数据关系,确定主视图,如果基于全年数据突出趋势变化,那么主视图应该是时序分析,因此用连续时间、薪酬构建主视图;在此基础上,增加部门之间的对比分析,在不更改主视图的基础上,我们可以使用颜色来完成——用此前博客中的一个图片来说明,就是下图中从上面到左下角图形的改变。 在上面的基础上,进一步完成增强分析,比如在薪酬总额、业绩总额基础上,增加比率分析,“绝对值代表数量,而比率代表质量”,二者的结合才是最佳的增强分析。 之后根据需要增加筛选器、突出显示,以及各种交互动作,从而完成整个分析。 这样的逻辑适合于每一种业务分析的场景,其中的关键在于:把你的问题,先分解为数据的元素及相互关系,再构建为一体化图形。   四、以信息和数据技术,驱动你的成长 数据的价值,在于分析和探索,而不在于数据本身。数据驱动业务成长的关键,在于挖掘规律、探究事实,从而为进一步的决策提供清晰的线索。 借助于Tableau,你可以完整地施展你对HR的完整理解和业务想象,尽早地实现业务的升级和迭代。 分享几个HR 的分析案例: 如需咨询,联系Tableau 点击下载:Tableau如何实现全员自助数据分析 HR 分析

【Tableau地图】使用百度自动生成6670个经纬度坐标

今天学习了一个新技能,分享一个。 问题:客户发给我的数据有大量的不明确的地理位置,没有经纬度坐标,但是又需要地图展示。如何为批量地点增加坐标? 工具:Tableau Prep;百度。 一、百度解析 在百度地图有一个公开的解析地点服务,可以批量获得经纬度坐标,地址如下: http://lbsyun.baidu.com/jsdemo.htm#i7_3 按照下图的指引,可以输入自己的地址代替,然后 运行——解析即可获得。 二、如何批量获得标准化的地理位置 百度没有那么聪明,所以我们要在自己的地理位置中尽可能加入明确的信息,比如城市和区的名字。 客户给我的原始数据大致如下: 很明显,这个地址会让人抓狂,有不必要的空格,没有明确的归属辖区,这样导入很容易出错。因此我们要从其他字段中加入“城市”和“区域”的字段;如果在desktop中,可以使用计算字段完成: 这样可以保证解析的地址即便不准确,也不会偏离太多。 但是,考虑到获得经纬度还需要和之前的数据做匹配,Desktop显然不是最好的方法;因此我使用了Prep。我现在原来的流程中新增了一个分支,排除null值,排除空格,用计算字段把地址补充完成,按照要求加入两侧的引号和逗号,然后导出来csv文件。 之后打开csv,把第一列复制到上面的百度地址对应的代码中,删除最后一列的逗号,点击运行–解析,等待…… 漫长的等待,我把博客写到这里,百度才解析到2000多行,辛苦它了;看样子至少还要四十分钟才能完成。   三、反向处理 获得经纬度容易,重新接上去可不简单,幸好我们有Tableau Prep。使用连接就可以轻松完成。 1、把百度返回的数据提取地址、经度和纬度,分别命名; 2、使用完整地址和主数据做连接,从而把经纬度追加到数据后面; 3、完成。   之后就可以在desktop中生成地图了。