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上次借由一次快递，写了一篇关于顺丰如何优化「揽件」的流程（【案例】寄顺丰快递，说流程优化），大家可以看到流程优化对于业务效率提升的巨大作用。这次我想借由自己注销银行卡的经历，分享一下各银行销户的服务流程。 缘起 从上大学开始申请第一张银行卡至今，我都不知道总共申请了多少，典型的卡奴一族了；因为某些缘故，我就想彻底清理一下沉睡的银行卡，因此分阶段地跑银行办理了销户业务，这些银行分别是： 中国银行（无卡销户）、工商银行、华夏银行、农业银行（无卡）、储蓄银行、招商银行、民生银行（信用卡）。 作为一个重视顾客体验的零售人，我在每家银行的感受大相径庭，有让人欣喜的，有办理不了的，也前后耗费一个多小时的；表面上的顾客体验，背后反映出来的是业务的流程质量。 不论是否用业务流程来描述和定义，业务流天然存在，所有业务部门都工作在业务流或者支撑业务流的支撑活动中。 流程是对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性。 ——华为轮值CEO徐直军 既然自己如今在做流程优化项目，不妨就以神秘顾客兼流程顾问的身份，对这些银行的流程作出评价，并提出自己的一点点建议。 经历 在所有的银行业务中，按照我的体验做一个体验排序，我想应该是这样的： 招商银行（best）——农业银行（good好）——工商银行／华夏银行（中立）——中国银行（worse负面）——储蓄银行（worst极度负面） 我简单说一下几个银行的特点，一览如下： 招商银行：办理时间快，无卡销户无需补卡，手续简单，服务态度好； 农业银行：办理时间快，无卡销户无需补卡，签单子少；营业员业务能力有空间； 中国银行：办理时间漫长，无卡忘记密码销户，需要先挂失，等七天，再销户剪卡，填写大量的确认单，还是A4大纸；补办的卡片没摸一下呢，就剪掉了，绝对的浪费； 储蓄银行：无卡销户，但在同城另一个营业厅办理的卡片，竟然需要到开户区的营业厅办理，因为时间问题至今未办理；特别负面。   流程化的认识 优秀的流程应该兼容多种条件，从而减少流程的复杂化；比如无卡销户VS持卡销户、忘记密码VS记得密码、关联存折或副卡VS无关联存折或副卡、有余额VS无余额、有关联业务如基金或第三方存管VS无关联业务，如此等等。 也就是说，优秀的业务流程能够考虑多种业务可能，不断地总结最优实践，从而在顾客服务中作出快速的判断，流程快捷而不失安全。 1、关键业务问题（CBI），销户过程中，要验证流程中所能想到的各种情形，并作出针对性的处理；比如有基金账户，第三方存管等。 2、关键成功因素（CSF），既然存在多种情形，关键的成功要素就在于对各种情况的组合处理，聚焦重点，而不能因为补卡等对流程无意的工作影响了流程效率和顾客体验。 可以说，银行销户流程的的关键业务问题和关键成功因素，都是对顾客销户条件的持续判断，从而根据流程路径选择最终的业务操作；越是条件复杂，流程优化就越有价值和意义，对于银行和顾客均是如此。 考虑到上述的条件，我们不妨简要地用流程图展示如下： 在这个流程图中，我们呈现了身份验证、（多次）密码验证、关联卡确认、第三方业务确认、挂失申请等主要的流程节点，而没有体现 补卡、余额转移、年费收取等环节。真实的业务流程如果要展开，流程节点应该会翻两倍，增加多处密码验证、多处咨询、多处回执确认等步骤。   本例中流程优化的要点 标准的流程优化过程应该从IS流程图中发现影响流程绩效的“断点”，然后在优化过程中形成SHOULD流程图。鉴于不同的银行实际上在执行不同的IS流程步骤，比如中国银行的补卡等，而我其实仅仅从顾客的角度体验了一二，难以作出标准的IS流程图，在此，我想从顾客体验的角度，修正实际业务中的流程断点，从而作出必要的流程调整。 1、严格地防错机制，强化安全流程 在流程优化过程中，可能会存在很多没有增值意义的环节，比如反复的密码验证和身份验证，多个环节的主管确认等等，这是高度的安全需求引发的反复验证。行业的特征要求银行的出错率要求要比快递企业低几个量级；因为银行即使百万分之一的出错概率，就意味着全年有大量的诉讼，需要大量的人工二次验证甚至赔偿。 在这个问题上，银行的问题并非太少，也并非太多，我们还不能贸然去减少安全核查的环节。 2、减少不必要的环节 在中国银行的销卡过程中，存在非常明显的流程浪费：补卡。我的两张卡都是大学期间缴学费的学生卡，同时关联了存折。在招商银行都实现了无卡取款的今天，中国银行却要用7天的时间为我补卡两张卡，两张存折，然后在我看到它们的时候，再在我面前用剪刀剪掉，还非常礼貌地告诉我，“那您看着，我帮您把卡剪掉作废”。 比较而言，招商银行、农业银行等多个银行都可以在无卡的情况下实现销卡业务，节省的可不只是七天的时间，还有卡片的费用（虽然我交了40元补卡费“购买”了两张卡两本存折），最重要的，还有我对这家银行顾客服务的损失。 3、合并非关键必要环节 在实际销卡过程中，中国银行签署的单据最多，很多都是A4大的确认，其实并无多大用处，但有是必要的环节，拿不妨把简单的信息确认、回执等合并在一起；甚至，随着互联网的发展，很多单价可以直接以电子回执的方式，而不是纸质的方式给顾客确认。 在发票都在电子化的今天，银行的业务流程显然有些僵化不堪了。 PS批评一下「储蓄银行」 差点忘了批评一下储蓄银行，我大学期间在学校门口营业厅办理的储蓄卡，竟然在同一个城市另一个区不能办理销户？ 我当时问了一句，“你们真的是同一家银行吗？” 结果营业员微笑一下回答说，“对不起，我们的系统这样子，还请你去开户的营业厅办理销户。” 再见，十年之后，再无储蓄。   结语 流程是一门工具，一种语言，也是一种思考方式；在跟随王翔老师学习之后，我犹同腰间别了几把钥匙，在寄快递、办理银行业务时，甚至在点外卖时，我都可以据此思考运营的艺术。 流程是一种思考方式，不妨读一下我前几日的总结篇，【流程】流程化组织——契约精神和工具理性，在很多中小企业，特别是家族企业，流程代表的是西方的契约精神和工具理性，我们却往往把它作为一把刀，乱捅一番，然后言曰，“果然无意，断然弃之”。   By David.Wu 2017/9/18 关联文章： 【流程】流程化组织——契约精神和工具理性 【案例】寄顺丰快递，说流程优化Continue reading “【流程】跑遍银行去销户，服务流程大不同”

导语： 公司近日邀请《流程圣经》译者王翔老师为公司中高层举行了一次流程优化学习；有了详读《流程圣经》的基础，这次学习颇有益处，与我的管理风格、假设大相契合。分享于斯，以飨后人。   受王翔老师教诲，我想尽可能以连贯的方式，较为框架性地介绍流程与管理、绩效、责任、组织等企业重要概念的关系，从而从管理者的角度理解流程优化的目的、方法和要点。 管理与流程 流程与责任 流程与绩效 管理风格、流程位置 流程的误区与要点 1 管理，为什么需要流程 众所周知，企业的目的是盈利，而盈利通过为顾客创造价值来实现，这个从获取和识别顾客需求到交付商品和服务，并确保顾客满意的过程就是公司的业务流。 根据波特的价值链理论，企业价值创造的活动可以分为主要活动（primary acticities）和支持活动（support activities）。主要活动是生产、营销、运营、服务等面向商品和顾客的活动，因此也是直接创造价值的活动；而支持活动是HR、财务、战略管理等服务上述价值创造的活动。对于管理的作用，我们可以借鉴陈春花教授的观点，她说， “管理始终为经营服务；管理只对绩效负责。 “管理是一种分配，分配的是责任，而不是权力。” ——陈春花 因此，企业的基本活动，或者说主要活动是直接创造价值的活动，智慧型的管理活动持续提高和改善价值创造过程的绩效；简而言之，企业基本活动创造顾客价值，管理活动提高价值创造过程的绩效。 更深一步问，管理活动和价值创造活动的关联的纽带是什么？谁承担两类活动的联动轴？ ——可以是依赖人治的命令，也可以是依赖规则的流程。 初创企业多半通过行政式的命令来连接管理与执行，优点在于可以保证效率，缺点是错误会被放大，因此随着时间这种管理的边际效应会递减；而职业化的企业，特别是理性主义兴盛的西方公司，通过标准化的流程连接二者，流程反映真实的业务流，总结和固化优秀实践，从而保证不同团队执行流程时获得成功的可复制性。 流程，是管理升级的艺术，借助流程加快形成学习曲线和经验曲线，从源头上确保了绩效和产出的效率。 流程是对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性。         ——华为轮值CEO徐直军 好的流程，充满了管理的智慧，但是又看不到管理的影子——管理的成本往往是无形的、间接的，因此很容易被忽视的；   2 流程与责任 我们说流程是管理活动和运营活动的逻辑化和物理化，或者说，流程就是企业业务活动的真实反映，是业务的抽象化投影。所以，有好的流程，也有坏的流程。好的流程会优化绩效，提高效率；坏的流程则会增加管理成本，就像为了和尚公平的分粥设置分粥委员会、监督委员会、化缘委员会一样。 好的流程有助于确认责任，通过流程，可以洞察“组织、流程和岗位”三个层面的相互关系，按图索骥，“循规蹈矩”，从而发现制约绩效提升的组织和岗位空隙（the white space）； 好的流程也要承担责任，进而把流程责任转移到对流程优化负责的管理活动中；流程承担责任，避免了执行人员背负管理责任的责权利不对等问题，引导管理者更多地关注流程改进和优化，而不会损害执行人员的积极性。 流程的可贵，在于借以清晰地界定两种责任，问责和责任，即accountabality and responsibility。这是中国很多家族企业、私人企业的某种通病，遇到问题先追究终端个人的责任，而不是追问机制的问题。 问责——间接责任——对“成果”担责 责任——直接责任——对“执行”担责   3 流程与绩效 企业的意义在于创造价值，创造价值的过程需要绩效来衡量；一切无助于绩效改善的管理都是没有意义的。流程作为一种管理工具，也要通过绩效（Performance）来实现，可以说，“不以绩效改进为目的的流程优化都是耍流氓。” 要知道，《流程圣经》一书英文版的标题，就是 Improving Performance (绩效提升)，而绩效改进的来源，在于“组织架构中的空白地带”（the white space of theContinue reading “【流程】流程化组织——契约精神和工具理性”

点滴之间，发现流程优化的力量；
发一封快递，洞察顺丰的细节改进。
每一个企业，都是业务的集合，流程则是业务的反应。