【流程】跑遍银行去销户,服务流程大不同

上次借由一次快递,写了一篇关于顺丰如何优化「揽件」的流程(【案例】寄顺丰快递,说流程优化),大家可以看到流程优化对于业务效率提升的巨大作用。这次我想借由自己注销银行卡的经历,分享一下各银行销户的服务流程。 缘起 从上大学开始申请第一张银行卡至今,我都不知道总共申请了多少,典型的卡奴一族了;因为某些缘故,我就想彻底清理一下沉睡的银行卡,因此分阶段地跑银行办理了销户业务,这些银行分别是: 中国银行(无卡销户)、工商银行、华夏银行、农业银行(无卡)、储蓄银行、招商银行、民生银行(信用卡)。 作为一个重视顾客体验的零售人,我在每家银行的感受大相径庭,有让人欣喜的,有办理不了的,也前后耗费一个多小时的;表面上的顾客体验,背后反映出来的是业务的流程质量。 不论是否用业务流程来描述和定义,业务流天然存在,所有业务部门都工作在业务流或者支撑业务流的支撑活动中。 流程是对业务流的一种表现方式,是优秀作业实践的总结和固化,目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性。 ——华为轮值CEO徐直军 既然自己如今在做流程优化项目,不妨就以神秘顾客兼流程顾问的身份,对这些银行的流程作出评价,并提出自己的一点点建议。 经历 在所有的银行业务中,按照我的体验做一个体验排序,我想应该是这样的: 招商银行(best)——农业银行(good好)——工商银行/华夏银行(中立)——中国银行(worse负面)——储蓄银行(worst极度负面) 我简单说一下几个银行的特点,一览如下: 招商银行:办理时间快,无卡销户无需补卡,手续简单,服务态度好; 农业银行:办理时间快,无卡销户无需补卡,签单子少;营业员业务能力有空间; 中国银行:办理时间漫长,无卡忘记密码销户,需要先挂失,等七天,再销户剪卡,填写大量的确认单,还是A4大纸;补办的卡片没摸一下呢,就剪掉了,绝对的浪费; 储蓄银行:无卡销户,但在同城另一个营业厅办理的卡片,竟然需要到开户区的营业厅办理,因为时间问题至今未办理;特别负面。   流程化的认识 优秀的流程应该兼容多种条件,从而减少流程的复杂化;比如无卡销户VS持卡销户、忘记密码VS记得密码、关联存折或副卡VS无关联存折或副卡、有余额VS无余额、有关联业务如基金或第三方存管VS无关联业务,如此等等。 也就是说,优秀的业务流程能够考虑多种业务可能,不断地总结最优实践,从而在顾客服务中作出快速的判断,流程快捷而不失安全。 1、关键业务问题(CBI),销户过程中,要验证流程中所能想到的各种情形,并作出针对性的处理;比如有基金账户,第三方存管等。 2、关键成功因素(CSF),既然存在多种情形,关键的成功要素就在于对各种情况的组合处理,聚焦重点,而不能因为补卡等对流程无意的工作影响了流程效率和顾客体验。 可以说,银行销户流程的的关键业务问题和关键成功因素,都是对顾客销户条件的持续判断,从而根据流程路径选择最终的业务操作;越是条件复杂,流程优化就越有价值和意义,对于银行和顾客均是如此。 考虑到上述的条件,我们不妨简要地用流程图展示如下: 在这个流程图中,我们呈现了身份验证、(多次)密码验证、关联卡确认、第三方业务确认、挂失申请等主要的流程节点,而没有体现 补卡、余额转移、年费收取等环节。真实的业务流程如果要展开,流程节点应该会翻两倍,增加多处密码验证、多处咨询、多处回执确认等步骤。   本例中流程优化的要点 标准的流程优化过程应该从IS流程图中发现影响流程绩效的“断点”,然后在优化过程中形成SHOULD流程图。鉴于不同的银行实际上在执行不同的IS流程步骤,比如中国银行的补卡等,而我其实仅仅从顾客的角度体验了一二,难以作出标准的IS流程图,在此,我想从顾客体验的角度,修正实际业务中的流程断点,从而作出必要的流程调整。 1、严格地防错机制,强化安全流程 在流程优化过程中,可能会存在很多没有增值意义的环节,比如反复的密码验证和身份验证,多个环节的主管确认等等,这是高度的安全需求引发的反复验证。行业的特征要求银行的出错率要求要比快递企业低几个量级;因为银行即使百万分之一的出错概率,就意味着全年有大量的诉讼,需要大量的人工二次验证甚至赔偿。 在这个问题上,银行的问题并非太少,也并非太多,我们还不能贸然去减少安全核查的环节。 2、减少不必要的环节 在中国银行的销卡过程中,存在非常明显的流程浪费:补卡。我的两张卡都是大学期间缴学费的学生卡,同时关联了存折。在招商银行都实现了无卡取款的今天,中国银行却要用7天的时间为我补卡两张卡,两张存折,然后在我看到它们的时候,再在我面前用剪刀剪掉,还非常礼貌地告诉我,“那您看着,我帮您把卡剪掉作废”。 比较而言,招商银行、农业银行等多个银行都可以在无卡的情况下实现销卡业务,节省的可不只是七天的时间,还有卡片的费用(虽然我交了40元补卡费“购买”了两张卡两本存折),最重要的,还有我对这家银行顾客服务的损失。 3、合并非关键必要环节 在实际销卡过程中,中国银行签署的单据最多,很多都是A4大的确认,其实并无多大用处,但有是必要的环节,拿不妨把简单的信息确认、回执等合并在一起;甚至,随着互联网的发展,很多单价可以直接以电子回执的方式,而不是纸质的方式给顾客确认。 在发票都在电子化的今天,银行的业务流程显然有些僵化不堪了。 PS批评一下「储蓄银行」 差点忘了批评一下储蓄银行,我大学期间在学校门口营业厅办理的储蓄卡,竟然在同一个城市另一个区不能办理销户? 我当时问了一句,“你们真的是同一家银行吗?” 结果营业员微笑一下回答说,“对不起,我们的系统这样子,还请你去开户的营业厅办理销户。” 再见,十年之后,再无储蓄。   结语 流程是一门工具,一种语言,也是一种思考方式;在跟随王翔老师学习之后,我犹同腰间别了几把钥匙,在寄快递、办理银行业务时,甚至在点外卖时,我都可以据此思考运营的艺术。 流程是一种思考方式,不妨读一下我前几日的总结篇,【流程】流程化组织——契约精神和工具理性,在很多中小企业,特别是家族企业,流程代表的是西方的契约精神和工具理性,我们却往往把它作为一把刀,乱捅一番,然后言曰,“果然无意,断然弃之”。   By David.Wu 2017/9/18 关联文章: 【流程】流程化组织——契约精神和工具理性 【案例】寄顺丰快递,说流程优化Continue reading “【流程】跑遍银行去销户,服务流程大不同”

【流程】流程化组织——契约精神和工具理性

导语: 公司近日邀请《流程圣经》译者王翔老师为公司中高层举行了一次流程优化学习;有了详读《流程圣经》的基础,这次学习颇有益处,与我的管理风格、假设大相契合。分享于斯,以飨后人。   受王翔老师教诲,我想尽可能以连贯的方式,较为框架性地介绍流程与管理、绩效、责任、组织等企业重要概念的关系,从而从管理者的角度理解流程优化的目的、方法和要点。 管理与流程 流程与责任 流程与绩效 管理风格、流程位置 流程的误区与要点 1 管理,为什么需要流程 众所周知,企业的目的是盈利,而盈利通过为顾客创造价值来实现,这个从获取和识别顾客需求到交付商品和服务,并确保顾客满意的过程就是公司的业务流。 根据波特的价值链理论,企业价值创造的活动可以分为主要活动(primary acticities)和支持活动(support activities)。主要活动是生产、营销、运营、服务等面向商品和顾客的活动,因此也是直接创造价值的活动;而支持活动是HR、财务、战略管理等服务上述价值创造的活动。对于管理的作用,我们可以借鉴陈春花教授的观点,她说, “管理始终为经营服务;管理只对绩效负责。 “管理是一种分配,分配的是责任,而不是权力。” ——陈春花 因此,企业的基本活动,或者说主要活动是直接创造价值的活动,智慧型的管理活动持续提高和改善价值创造过程的绩效;简而言之,企业基本活动创造顾客价值,管理活动提高价值创造过程的绩效。 更深一步问,管理活动和价值创造活动的关联的纽带是什么?谁承担两类活动的联动轴? ——可以是依赖人治的命令,也可以是依赖规则的流程。 初创企业多半通过行政式的命令来连接管理与执行,优点在于可以保证效率,缺点是错误会被放大,因此随着时间这种管理的边际效应会递减;而职业化的企业,特别是理性主义兴盛的西方公司,通过标准化的流程连接二者,流程反映真实的业务流,总结和固化优秀实践,从而保证不同团队执行流程时获得成功的可复制性。 流程,是管理升级的艺术,借助流程加快形成学习曲线和经验曲线,从源头上确保了绩效和产出的效率。 流程是对业务流的一种表现方式,是优秀作业实践的总结和固化,目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性。         ——华为轮值CEO徐直军 好的流程,充满了管理的智慧,但是又看不到管理的影子——管理的成本往往是无形的、间接的,因此很容易被忽视的;   2 流程与责任 我们说流程是管理活动和运营活动的逻辑化和物理化,或者说,流程就是企业业务活动的真实反映,是业务的抽象化投影。所以,有好的流程,也有坏的流程。好的流程会优化绩效,提高效率;坏的流程则会增加管理成本,就像为了和尚公平的分粥设置分粥委员会、监督委员会、化缘委员会一样。 好的流程有助于确认责任,通过流程,可以洞察“组织、流程和岗位”三个层面的相互关系,按图索骥,“循规蹈矩”,从而发现制约绩效提升的组织和岗位空隙(the white space); 好的流程也要承担责任,进而把流程责任转移到对流程优化负责的管理活动中;流程承担责任,避免了执行人员背负管理责任的责权利不对等问题,引导管理者更多地关注流程改进和优化,而不会损害执行人员的积极性。 流程的可贵,在于借以清晰地界定两种责任,问责和责任,即accountabality and responsibility。这是中国很多家族企业、私人企业的某种通病,遇到问题先追究终端个人的责任,而不是追问机制的问题。 问责——间接责任——对“成果”担责 责任——直接责任——对“执行”担责   3 流程与绩效 企业的意义在于创造价值,创造价值的过程需要绩效来衡量;一切无助于绩效改善的管理都是没有意义的。流程作为一种管理工具,也要通过绩效(Performance)来实现,可以说,“不以绩效改进为目的的流程优化都是耍流氓。” 要知道,《流程圣经》一书英文版的标题,就是 Improving Performance (绩效提升),而绩效改进的来源,在于“组织架构中的空白地带”(the white space of theContinue reading “【流程】流程化组织——契约精神和工具理性”

《流程圣经》_我的管理启蒙书(2)

工作也算有些年头了,有几本书对我的影响非常的大,首推卡普兰的《战略地图》,其实就是拉姆勒的《流程圣经》;这是我反复详读的管理经典。 受公司的信任和委托,我有幸在上海参加了译者王翔老师三天的培训课程,之后在详读《流程圣经》的基础上,组织了数期中高管培训课程,不断地增进了自己对于流程的理解和应用能力,同时组织了公司的某个流程优化,还写了一篇顺丰快递寄件的流程优化文章(【案例】寄顺丰快递,说流程优化)。 对于任何一家公司而言,流程代表了实际的业务运作方式,代表了顾客是如何获得所需,公司是怎样产生价值的(我会在《竞争优势》中分析);大而化之,这是理解公司运作方式的极佳视角,小而言之,这是绩效改进和提高各个部分效率的方法论。 所以,管理学界称这本书核心为“拉姆勒-布拉奇方法论”,绝非盛誉之嫌,实乃实至名归。 我的学习笔记: 【流程】流程化组织——契约精神和工具理性 导读 我带着几个问题去反思, 为什么每年都在退货,效率却没有提高? 「开源节流」流程能帮我们挣钱吗? 每年都要整理岗位职责,但是成效甚微? 为什么组织架构的调整,反而增加管理的障碍? 组织与业务逻辑的关系是什么? 为什么让每个部门梳理部门流程的设想和实践,注定劳而无功? 我们反复遇到的问题,其实在“拉姆勒-布拉奇方法论”中可以找到答案,同时也能找到优化的方法,理解这个问题,最形象的就是译者王翔用的“木桶理论”修改版(附图)。 “绩效改进最大的机会点,就在职能接口处——即接力棒(如产品规范)从一个部门交到另一个部门的交接点。 ”位于上一级或更高级的经理,其主要贡献在于接口管理,鉴于各方框已有经理管理,高级经理的增值之处在于管理方框间的空白地带(板缝)。”  理解几个关键 在讲课的过程中,有几个要点是理解整本书的关键,总结一下如下, 流程起于客户需求,终于满足顾客需求。 (内部顾客也是顾客) 流程管理的目的,是绩效! (improving performance——原著书名) 绩效的来源,是跨职能的“空白地带”(the white space ——原著副书名) 绩效改进三个层面:组织、流程和岗位   内容简介  · · · · · · 作者: [美]吉尔里·A·拉姆勒 / [美]艾伦·P·布拉奇 出版社: 东方出版社 副标题: 管理组织空白地带 译者: 王翔 / 杜颖 出版年: 2014-10-1 定价: 54.00 ISBN: 9787506077644